Christian Liebhart, Diplom-Betriebswirt (FH), Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Deggendorf, cand. Master of Arts (M.A.), Masterstudium im Human Resource Management an der Hochschule Regensburg.

Mitarbeiterbindung 1
Inhaltsverzeichnis 3
1. Problemstellungen deutscher Unternehmen 5
1.1. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel 5
1.2. Wandel zur Wissensgesellschaft und Veränderungen der Arbeitsbedingungen 8
1.3. Veränderungen in der Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung 9
1.4. Abnahme der Mitarbeiterloyalität 10
2. Employee Retention Management in Unternehmen 14
2.1. Ursprung und Einordnung der Mitarbeiterbindung 14
2.1.1. Allgemeine Begriffserklärung der Mitarbeiterbindung 14
2.1.2. Organisationales Commitment der Mitarbeiter 16
2.1.3. Vor- und nachgelagerte Prozesse im Personalbereich 18
2.1.4. Empirische Ergebnisse zur Bedeutung von Mitarbeiterbindung 21
2.2. Strategisches Retention Management 24
2.2.1. Betriebswirtschaftliche Unternehmenssteuerung 24
2.2.2. Verankerung in der Unternehmensstrategie 26
2.3. Operatives Retention Management 27
2.3.1. Analyse wichtiger Funktionen und Personen im Unternehmen 27
2.3.2. Analyse der Fluktuation im Unternehmen 29
2.3.3. Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen 34
2.3.4. Einleitung von Bindungsmaßnahmen und Retention-Controlling 37
2.4. Schlussfolgerung zur Mitarbeiterbindung in Unternehmen 40
3. Handlungsfelder der Mitarbeiterbindung 44
3.1. Empirische Ergebnisse zur Mitarbeiterbindung 45
3.1.1. Studien zur Bedeutung von Mitarbeiterbindungsinstrumenten 45
3.1.2. Zusammenfassung der Studien 49
3.2. Inhalte und Wege der Mitarbeiterbindung 51
3.2.1. Aufstiegs-, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten 51
3.2.2. Unternehmenskultur und interne Kommunikation 56
3.2.3. Mitarbeiterführung im Unternehmen 59
3.2.4. Anerkennung und Entscheidungsfreiheit am Arbeitsplatz 63
3.2.5. Vergütungssysteme als Bindungselemente 67
3.2.6. Work-Life-Balance der Mitarbeiter 69
3.3. Betriebliche Weiterbildung in Deutschland 73
3.3.1. Definition der betrieblichen Weiterbildung 73
3.3.2. Wege und Ziele der betrieblichen Weiterbildung 75
3.3.3. Studien zur Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen 78
3.3.4. Rahmenbedingungen der betrieblichen Weiterbildung 81
3.4. Schlussfolgerung zu den Handlungsfeldern der Mitarbeiterbindung 83
4. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen 87
5. Literaturverzeichnis 91
6. Abbildungsverzeichnis 106
7. Abkürzungsverzeichnis 107
Kurzlebenslauf 108

Textprobe: Kapitel 2.4, Anerkennung und Entscheidungsfreiheit am Arbeitsplatz: Anerkennung und Entscheidungsfreiheit am Arbeitsplatz ist nur ein Auszug dessen, was für Mitarbeiter neben den materiellen Werten als Anreiz für eine nachhaltige Bindung an das Unternehmen wichtig ist. In einer weltweiten Mitarbeiterbefragung der Firma Festo im Jahr 2001 stellte sich heraus, dass die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Arbeit, die damit verbundenen Entscheidungsfreiräume und der Einsatz nach Kenntnissen und Fähigkeiten, neben der Gerechtigkeit der Bezahlung, eine hohe Zufriedenheit unter den Mitarbeitern auslöst. Auch die Wertschätzung und Fairness des Vorgesetzten und der Teamarbeit am Arbeitsplatz sind in diesem Zusammenhang wichtig. Den zentralen Faktor bildet die konkrete Gestaltung des Arbeitsplatzes durch den Vorgesetzten. In diesem Zusammenhang sollten die Mitarbeiter über alle notwendigen Arbeitsmaterialen und technische Ausstattung verfügen. Zu einem guten Arbeitsplatz gehört ferner ein Verbesserungsvorschlagsmodell, das dem Mitarbeiter ermöglicht, selbst Ideen einzureichen und das die Mitarbeiter über umgesetzte Vorschläge informiert. Als Anreiz zur Teilnahme kann z.B. jährlich eine Verlosung einer Reise dienen. Ferner ist die Teilnahme von Mitarbeitern bei unternehmensspezifischen Events zur Verbesserung der informellen Arbeitsatmosphäre (Betriebsfeiern, Tag der offenen Tür etc.) ein Praxisbeispiel zur systematischen Bindung am Arbeitsplatz. Ein weiterer Bindungsaspekt am Arbeitsplatz ist die Teamarbeit unter den Kollegen. Zur Erreichung einer grundsätzlichen Kollegialität unter den Mitarbeitern lohnen sich evtl. einfache Prozesse zur Teamentwicklung. Erfolgversprechend können hierbei Team-Days sein, welche die einzelnen Teams eigenverantwortlich organisieren und gestalten und für gemeinsame Aktivitäten einsetzten. Diese werden aus dem Budget der Abteilung oder vom Unternehmen bezahlt. 'Vor allem bei erfolgskritischen Schlüsselteams sind professionelle Teamentwicklungsprozesse fördernswert', betont Gerhard Maier. Die Consol GmbH stärkt die Bindung der Mitarbeiter durch ein System zur internen Wissensweitergabe. Kein Mitarbeiter soll nur für sich allein arbeiten, da Produktentwicklung und Projektbetreuung immer im Team geschehen. 'Zudem braucht man für jeden Fachmann mindestens ein 'Backup', also einen Kollegen der vergleichbare Fähigkeiten hat, um Ausfallzeiten abfangen zu können'. Die DGFP stößt bei der Frage, welche Faktoren besonders relevant für das Bleiben, Leisten und die Loyalität von Mitarbeitern sind, auf zwei grundlegende Dimensionen: 'Fairness als wahrgenommener Retention-Faktor berücksichtigt die Wahrnehmung der Berechenbarkeit, Transparenz und die Gerechtigkeit von Maßnahmen. Wertschätzung zählt die Wahrnehmung der positiven Absicht zur personenbezogenen Anerkennung und Berücksichtigung der individuellen Interessen, die den Maßnahmen zugrunde liegt, dazu' . Gleichermaßen zählen nach der Überzeugung von Alison Avalos, Geschäftsführerin von dem HR-Management-Unternehmen WorldatWork in Scottsdale, Arizona, Anerkennung und Wertschätzung zu den zentralen Ansatzpunkten für die Bindung von Mitarbeitern. 'Diese erwarteten nicht nur eine finanzielle Vergütung', schreibt Alison Avalos, 'sondern je nach Lebensalter und Beruf ganz unterschiedliche Formen von Wertschätzung und Anerkennung.' Curt Coffman, Berater bei der Unternehmensberatung Gallup kritisiert die in Deutschland in vielen Unternehmen übliche Praxis, Feedback nur ein Mal pro Jahr zu geben: 'Das ist völlig unzureichend. Mitarbeiter brauchen Wertschätzung und Feedback. Sie wissen, was man von ihnen will, und bekommen Anerkennung für ihre Leistung.' 'Jede einzelne Führungskraft sollte sich bewusst sein, dass sie selbst schon durch wenige Elemente die Fachkräfte an das Unternehmen binden kann', erklärt Christoph Kuth, Group Director Management Development bei der TMD Friction Services GmbH in Leverkusen, und versucht den Führungskräften zu zeigen, dass die Anerkennung ein Bindungsmerkmal darstellt: 'Ganz wichtig ist auch, die Führungskräfte dahingehend zu schulen, dass sie ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten lassen. Das kann Mitarbeiter stärker binden'. 'Mitarbeiter, denen vermittelt wird, dass Ihre Meinungen und Einschätzungen für das Unternehmen von Bedeutung sind, weisen einen höheren Grad an Zufriedenheit auf und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen', zeigt die interne Mitarbeiterbefragung der Firma Festo im Jahr 2001, die in über 50 Landesgesellschaften weltweit durchgeführt wurde. Ferner verdeutlicht die Befragung, dass Aspekte wie z.B. persönliche Informationen durch die Führungskraft und ein angemessener Umgang mit Kritik und Meinungen zu Zufriedenheit führt. Chefs sollten nicht die Aufgaben ihrer Mitarbeiter vorwegnehmen. Sie sollten lieber ihre Mitarbeiter eigenständig arbeiten lassen und ihnen für ihre Aufgaben Ziele setzen. Zudem empfinden Mitarbeiter eine ständige Kontrolle als negativ. Dagegen ist ein gewisses Maß an Entscheidungsfreiheit für das Personal sehr wichtig. Das Great Place to Work Institut umschreibt den Arbeitsplatz als einen Ort, an dem der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber vertraut, stolz auf seine Arbeit ist und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen hat. Dazu zählt intakte interne Kommunikation, respektvolle Behandlung untereinander, angenehme Kultur, Zusammenhalt im Team und eine stolze Verbundenheit der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen. In Abbildung 12 sind alle Faktoren eines freundlichen Arbeitsplatzes übersichtlich aufgelistet (siehe Abbildung 12: Great Place to Work Modell). Die Wahrnehmung der Retention-Faktoren (Anerkennung, Wertschätzung, Fairness usw.) durch die Mitarbeiter am Arbeitsplatz macht Mitarbeiterbindungsmaßnahmen bei der Gestaltung und Einführung wirksam. Mittels Kommunikation werden die Werte, die dem Handeln des Unternehmens zu Grunde liegen, sichtbar. Zudem wird den Mitarbeitern ermöglicht, diese Unternehmenswerte mit ihren eigenen abzugleichen. Deshalb sind für die DGFP Unternehmenskommunikation und die explizite Gestaltung der Unternehmenskultur auf der Grundlage der beschriebenen Bindungsfaktoren Voraussetzungen für ein strategisches Retention Management.