Inhalt 6
Vorwort zur 2. Auflage 10
Einleitung 12
Zur Struktur des Buches 17
Teil I Coaching und Konflikte 20
1. Coaching als Managementberatung 22
1.1 Funktionen, Zielgruppe, Themen, Ziele 22
1.2 Die Rolle des Coaches und Settings im Coaching 32
1.3 Anforderungen an den Coach und sein Konzept 34
1.4 Anlässe von Coaching 37
2. Konflikte in Organisationen 40
2.1 Konzeptionelle Positionen, Definitionen,Manifestationen 40
2.2 Ursachen 48
2.3 Diagnosen 74
3. Coaching bei Konflikten 101
3.1 Coaching zur Konfliktprophylaxe 101
3.2 Coaching zur Konfliktbewältigung 109
3.3 Coaching zur Konfliktstimulation 129
Teil IICoaching bei speziellen Konfliktkonstellationen 138
4. Konfliktcoaching für Führungskräfteaus Behörden, Wirtschaftsbetrieben,sozialen Dienstleistungssystemen 141
4.1 Grundtypen von Organisationen 143
4.2 Organisationsmuster und Konfliktpotenziale in Behörden,Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen 144
4.3 Aktuelle Anforderungen an Führungskräfte in Behörden,Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen 161
4.4 Empfehlungen fürs Coaching 164
5. Konfliktcoaching für neu ernannteFührungskräfte 168
5.1 Führung als Personal-, Interaktions- undSystemphänomen 171
5.2 Konfliktpotenziale durch die Rekrutierungsart 179
5.3 Konfliktpotenziale durch die Situation des Vorgängers 185
5.4 Konfliktpotenziale durch den spezifischenorganisatorischen Auftrag 190
5.5 Konfliktpotenziale durch schwach formalisierteFührungskonstellationen 194
5.6 Empfehlungen fürs Coaching 198
6. Konfliktcoaching für Führungskräftein charismatischen Konstellationen 205
6.1 Die klassische Denkfigur »Charisma« underweiterte Interpretationen 206
6.2 Eine Typologie charismatischer Führung undihr Konfliktpotenzial 212
6.3 Frauen und Charisma 215
6.4 Charisma in organisatorischen Kontexten 216
6.5 Das Konfliktpotenzial charismatischer Konstellationen 225
6.6 Empfehlungen fürs Coaching 231
7. Konfliktcoaching für Führungskräftezwischen Haupt- und Ehrenamt 237
7.1 Das Ehrenamt und seine organisatorische Einbettung 238
7.2 Die formale Relation zwischen Vorstandund Geschäftsführung 243
7.3 Die »Realbeziehung« zwischen Vorstand undGeschäftsführung 249
7.4 »Führung von unten« als Aufgabe der Geschäftsführunggegenüber dem Vorstand 251
7.5 »Management von oben« als Aufgabe der Geschäftsführunggegenüber ehrenamtlichen Helfern 254
7.6 Empfehlungen fürs Coaching 257
8. Konfliktcoaching für Führungskräftein Doppelspitzen 262
8.1 Die Verankerung von Doppelspitzen in der Organisation 265
8.2 Eine Phänomenologie von Doppelspitzen 276
8.3 Typische Konfliktpotenziale von formalen Doppelspitzen 288
8.4 Empfehlungen fürs Coaching von formalen und»Quasi-Doppelspitzen« 304
9. Konfliktcoaching für Führungskräftein Familienunternehmen 315
9.1 Zur Differenz zwischen Unternehmer und Manager 317
9.2 Die Spezifika von Familienunternehmen 319
9.3 Typische Konfliktpotenziale von Familienunternehmen 328
9.4 Empfehlungen fürs Coaching 333
10. Konfliktcoaching für Führungskräftebei der Transformation von derPlan- zur Marktwirtschaft 339
10.1 Ein konzeptioneller Rahmen zum Verständniswirtschaftspolitischer Transformationsprozesse 342
10.2 Die Spezifika von Ostbetrieben 348
10.3 Die Führungskräfte von Ostbetrieben 352
10.4 Das aktuelle Konfliktpotenzial von Führungskräftenin Ostdeutschland 356
10.5 Empfehlungen fürs Coaching 360
11. Konfliktcoaching für Führungskräftein Mann-Frau-Konstellationen 364
11.1 Die Bedeutung des Berufs für Männer und für Frauen 366
11.2 Führung unter Frauen, unter Männern undin geschlechtsgemischten Kontexten 382
11.3 Weibliche Führungskräfte in Männermilieus undmännliche in Frauenmilieus 390
11.4 Die verschiedenen Varianten von Liebe am Arbeitsplatz 392
11.5 Empfehlungen fürs Coaching 397
Literatur 402
Register 421

Aus der Einleitung: Schreyögg: Konfliktcoaching Coaching als professionelle Form der Managementberatung setzt sich in den letzten Jahren immer umfassender durch. Heute wird es von vielen externen Beratern und von Mitarbeitern in Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen zu unterschiedlichen Fragestellungen angeboten. Dabei spielen Konflikte eine herausragende Rolle. Konflikte treten zwar in allen zwischenmenschlichen Zusammenhängen auf - natürlich auch in der Arbeitswelt und auch in Organisationen; sie sind aber doch vielfach von schwerwiegenden Irritationen begleitet. Dadurch können sie die Funktionsfähigkeit eines Systems erheblich beeinträchtigen. Gerade heute treten Konflikte häufiger als früher auf, weil die Anforderungen an Unternehmen, Behörden und soziale Dienstleistungssysteme laufend zunehmen. Im Zuge der Globalisierung hat sich ein erhöhter Konkurrenzdruck ergeben, weshalb Fachleute aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenarbeiten müssen. Der qualifizierte Ingenieur benötigt zum Beispiel heute den Kaufmann als Partner, um erfolgreich zu sein. Auf diese Weise entsteht ein komplexes kognitives Feld, das Missverständnisse geradezu provoziert. Denn von den Fachleuten bringt jeder sein eigenes Bezugssystem in den Kooperationszusammenhang ein und hält seine Perspektive für die allein gültige. Kaum ein Experte ist zunächst jedenfalls auf die 'Wahrheiten' seiner fachfremden Kooperationspartner vorbereitet. Anders als früher finden wir heute auch überall Firmenzusammenschlüsse im Sinne von Fusionen oder von Akquisitionen. Dadurch ergeben sich rasch emotionale Spannungen. Jedes System oder Teilsystem bildet nämlich durch tagtägliche Interaktionen eine spezifische Organisationskultur mit eigenen Ritualen, Normen und Standards aus. Diese erzeugen bei den 'anderen', die mit der ihnen noch fremden Kultur in Berührung kommen, vielfach Gefühle von Erstaunen bis Ablehnung. Anders als früher gilt heute die grundlegende Forderung, dass Firmen oder Verwaltungssysteme, die über Jahrzehnte gleiche oder ähnliche Aufgaben wahrgenommen haben, sich in einen kontinuierlichen Veränderungsprozess begeben. Das aber führt besonders bei älteren Mitarbeitern zu einem Veränderungswiderstand (resistance to change), der Angst oder zumindest milde Formen der Labilisierung nach sich zieht. Auch solche Phänomene machen sich oft als Konfliktpotenzial bemerkbar. Konfliktmanagement avancierte deshalb zu einer grundlegenden Aufgabe jeder Führungskraft. Im Idealfall handhabt sie alle Konflikte in der Weise, dass sich die Organisation optimal entwickelt. Dann wird sie manchem Konflikt, der ihr unproduktiv oder sogar schädlich erscheint, vorbeugen, ihn eindämmen oder zu bewältigen suchen. In anderen Situationen ist es aber umgekehrt durchaus sinnvoll, Konflikte zur Entwicklung einer konstruktiven Streitkultur sogar noch zu fördern. Ein solch flexibler Umgang mit Konflikten stellt aber nun Anforderungen, auf die viele Führungskräfte weder in fachlicher noch in menschlicher Hinsicht vorbereitet sind. Im Gegenteil, uns begegnen viel häufiger Situationen, in denen sie sich von einer Konfliktdynamik chaotisch überrollt fühlen, vor allem dann, wenn sie selbst ins Zentrum der Prozesse geraten.