Daniel F. Pinnow ist Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH und ehem. Mitglied des Vorstands der Cognos AG. Er ist Trainer und Coach für Top-Führungskräfte. Pinnow lehrt Personalführung an der TU München und ist Associate Professor für Leadership an der renommierten Capital University in Peking. Der Begründer der systemischen Führung und Erfolgsbuchautor zählt zu den namhaften Führungs- und Managementexperten im deutschsprachigen Raum

Inhaltsverzeichnis 5
Vorwort zur 5. Auflage 8
Vorwort zur 2. Auflage 9
Danksagung 11
Vorwort zur 1. Auflage 13
Teil I: Führung im 21. Jahrhundert Oder: Führung in der Krise? 17
1. Beständig ist nur der Wandel 18
1.1 Per Anhalter durch die globale Arbeitswelt 19
1.2 Wissen ist Wirtschaftsmacht 20
1.3 Im Strudel von Dynamik und Komplexität 21
1.4 Der Verlust der Sicherheit 22
1.4.1 Nestflucht nach vorn 23
1.4.2 Die Nomaden der Arbeitswelt 24
1.5 Von der Egalisierung zur Individualisierung 25
1.5.1 Keine Kunden von der Stange 25
1.5.2 Keine Mitarbeiter von der Stange 26
1.5.3 Keine Führung von der Stange 27
2. Durch das Tal der Tränen 29
2.1 Die Paradoxien unserer Zeit 30
2.2 Der „Return of Leadership“ 32
3. Aufforderung zum Tanz 33
Fazit: Führung im Zeitalter der „Dynaxität“ 35
Teil II: Beruf oder Berufung Oder: Was macht gute Führung aus? 36
1. Das Führungshandwerk 38
1.1 Die alte Schule des modernen Managements 38
1.1.1 Was ist Management? 39
1.1.2 Wissensarbeiter führen 41
1.1.3 Personalentscheidungen treffen 43
1.1.4 Der innere Antrieb 44
1.1.5 Sich selbst führen 45
1.1.6 Das Prinzip Verantwortung 46
1.1.7 Ehrliche Arbeit 47
1.2 Management als Massenberuf 49
1.2.1 Die Grundsätze 50
1.2.2 Die Aufgaben 58
1.2.3 Die Werkzeuge 66
1.2.4 Beruf ohne Ausbildung 73
1.3 Eine Frage des Stils 75
1.3.1 Die Wahl des Stils 75
1.3.2 Die Klassiker 76
1.3.3 Führungsstile mit EQ 77
1.3.4 Management-by-Ansätze 80
1.3.5 Managing quietly 81
1.3.6 Stillos? 85
2. Die Führungskraft 86
2.1 Ihre Eigenschaften 86
2.1.1 Charismatische Führung 87
2.1.2 Kompetenz führt 88
2.2 Ihr Verhalten 90
2.2.1 Rollenspiele 90
2.2.2 Typen und Typologien 91
2.2.3 Person und Aufgabe 92
2.3 Ihre emotionale Intelligenz 94
2.4 Ihre Entscheidungen 97
2.5 Ihre „dunkle“ Seite 100
2.5.1 Das zentrale Beziehungskonflikt-Thema 102
2.5.2 In der Übertragungsfalle 103
2.5.3 Notwendiger Narzissmus 104
2.5.4 Der Fisch stinkt vom Kopf 105
3. Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten 108
3.1 Vom Untergebenen zum Mitunternehmer 109
3.1.1 X oder Y? 109
3.1.2 Die Ressource Mensch 110
3.2 Motivation 112
3.2.1 Die Pyramide der Bedürfnisse 112
3.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie 113
3.2.3 Die Geführten verstehen 114
3.2.4 Unter der Oberfläche 115
3.2.5 Was Mitarbeiter wollen 116
3.2.6 Karriere statt Lohn? 117
3.2.7 Mythos Motivation? 118
3.2.8 Wunderwaffe Motivation 118
3.2.9 Motivierung demotiviert 119
3.2.10 Fordern statt Verführen 121
3.2.11 Demotivation vermeiden 122
3.3 Vertrauen 125
3.3.1 Mangelware Vertrauen 125
3.3.2 Warum Vertrauen? 127
3.3.3 Vertrauen motiviert 129
3.3.4 Was ist Vertrauen? 129
3.3.5 Vertrauen schaffen 130
3.3.6 Der implizite Vertrag 131
3.3.7 Der größte Feind des Vertrauens 133
3.3.8 Wenn das Vertrauen gebrochen wird 134
3.3.9 Grenzenloses Vertrauen? 136
3.4 Selbstverantwortung 136
3.4.1 Organisierte Unverantwortlichkeit 137
3.4.2 Jeder hat die Wahl 138
3.4.3 Die Verantwortung der Führungskraft 139
3.4.4 Selbstverantwortung ermöglichen 141
4. Die Führungssituation 143
4.1 Die Beteiligten 143
4.1.1 Die Kontingenztheorie 143
4.1.2 Will oder Skill? 145
4.2 Die Organisationsstruktur 146
4.3 Die Unternehmenskultur 150
Fazit: Die Macht der weichen Faktoren 153
Teil III: Systemische Führung Oder: Eine Welt gestalten, der andere gerne angehören wollen 155
1. Das Ganze sehen 156
1.1 Das Titanic-Problem 157
1.2 Die Führungskraft als Teil des Systems 158
1.3 Anregen statt Verordnen 160
1.4 Lernen statt Lenken 161
2. Führen mit Verstand und Gefühl 162
2.1 Harte und weiche Faktoren – der Mix macht’s 164
2.2 Kein Märchen: Von Drachen und Prinzessinnen 166
3. Das magische Dreieck: „Ich“ – die Mitarbeiter – die Organisation 167
3.1 Führen heißt sich selbst kennen 171
3.1.1 Der innere Spiegel 172
3.1.2 Ein Mensch – viele Gesichter 173
3.1.3 Das innere Drehbuch 175
3.1.4 Sich selbst führen 177
3.1.5 Authentisch sein 179
3.2 Führen heißt kommunizieren 180
3.2.1 Kommunizieren auf allen Ebenen 182
3.2.2 Dialogisch führen 183
3.2.3 Aktives Zuhören 186
3.2.4 Die Sprache des Körpers 188
3.2.5 Geteiltes Wissen ist doppelter Nutzen 189
3.3 Führen heißt loslassen 193
3.3.1 Wer abgibt, hat die Hände und den Kopf frei 193
3.3.2 Freiräume erobern 197
3.3.3 Freiräume geben 198
3.3.4 Spitzenkräfte führen? 199
3.4 Führen heißt Gegensätze aushalten 203
3.4.1 Management-Dilemmata 204
3.4.2 Konflikte als Motor 207
3.4.3 Zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsvision 210
3.5 Führen heißt Veränderung managen 211
3.5.1 Der Stein des Anstoßes sein 212
3.5.2 Zwischen allen Stühlen 214
3.5.3 Schrittweise Erneuerung 214
3.5.4 Trauerarbeit und Neuausrichtung 216
3.5.5 Generationswechsel an der Spitze 218
3.6 Führen heißt Sinn stiften 219
3.6.1 Sinnvolle Arbeit 220
3.6.2 Gemeinsam feiern 223
3.7 Führen heißt Macht haben 224
3.7.1 Eine neue Macht 226
3.7.2 Die Machtbalance 227
3.8 Führen heißt Orientierung geben und Entscheidungen treffen 228
3.8.1 Sicher mit der eigenen Unsicherheit umgehen 228
3.8.2 Jeder nach seinem Tempo 230
3.8.3 Inseln im Sturm 230
3.8.4 Ersatzväter? 232
3.8.5 Zwischen Störung und Sicherheit 233
3.9 Führen heißt Menschen begeistern 236
3.10 Führen heißt Menschen lieben 238
3.10.1 Geld oder Liebe? 238
3.10.2 Menschenfreunde 239
3.10.3 Wertschätzung ist unbezahlbar 240
Fazit: Führung als Lebensstil 241
Teil IV: Mehr als nur reden Oder: Die Instrumente systemischer Führung 243
1. Kann man Beziehungen lernen? Eine neue Führungskräfteentwicklung 244
1.1 Typische Störfaktoren moderner Führung 245
1.2 Strukturen für Lernen und Entwicklung schaffen 248
1.2.1 Horte der Führungskräfteentwicklung 249
1.2.2 Richtig lernen 250
1.2.3 Führungsnachwuchs in der Pipeline 252
1.3 Einblicke: Systemische Seminarpraxis 255
1.3.1 Von den Symptomen zu den Ursachen 255
1.3.2 Unternehmenstheater und Goldfischglas 256
2. Instrumente als Mittel zum Zweck 258
2.1 Das Mitarbeitergespräch 260
2.1.1 Eine Frage der Vorbereitung 261
2.1.2 Eine Frage der Technik 267
2.2 Feedbackkultur 271
2.2.1 Situationen und Strukturen verstehen 271
2.2.2 Viele gute Gründe 272
2.2.3 Ich-Botschaften statt Retour-Kutschen 273
2.2.4 Die eigenen Gefühle kanalisieren 275
2.2.5 Feedback von unten nach oben – oder rundum? 276
2.2.6 Keine Angst vor Feedback 278
2.3 Coaching 278
2.4 Konfliktmanagement 282
2.5 Der Zielvereinbarungsprozess 285
2.6 Delegieren 290
2.7 Teamentwicklung 292
3. Ist gute Führung messbar? 295
Fazit: Mit Führungsinstrumenten zur Kundenzufriedenheit 297
Schlusswort Oder: Wohin die Reise weitergeht 298
Literaturverzeichnis 300
Stichwortverzeichnis 311
Der Autor 315