Angewandte Psychologie für das Human Resource Management. Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement (eBook)

Birgit Werkmann und Jack Rietiker, IAP Zürich

Inhaltsverzeichnis 7
Mitarbeiterverzeichnis 14
Autorenportraits 16
Einleitung 23
Grundlagen, Rollen und Kompetenzen im Human Resource Management 27
Theoretische Grundlagen des Human Resource Managements 28
Einleitung 29
Was wird unter »Personal« oder »Human Resources« verstanden? 29
Perspektivenvielfalt und Theorienpluralismus in der Personallehre 30
Ökonomische Perspektive 31
Transaktionskostentheorie 32
Theorie der Verfügungsrechte 32
Agenturtheorie 33
Zusammenfassung und kritische Würdigung 34
Managementorientierte Perspektive 34
»Soft-HRM«: Harvard-Ansatz 35
»Hard-HRM«: Michigan-Ansatz 37
Zusammenfassung und kritische Würdigung 39
Politikorientierte Perspektive 39
Die Arbeitsprozesstheorie 40
Ansätze in der Tradition von Foucault 40
Mikropolitische Ansätze 41
Zusammenfassung und kritische Würdigung 42
Die Entwicklung des Human Resource Managements 45
Entwicklung von Funktion, Bezeichnung und Verständnis des HRM 46
Bürokratisierung, Institutionalisierung und Humanisierung 46
Ökonomisierung, Entre-/Intrapreneuring und Globalisierung 47
Organisationsverständnis und Rollen im Human Resource Management 50
Menschenbilder 51
Organisationsverständnis 54
Die Organisation als soziales System 54
Rollen in Organisationen 62
Rollen im HRM 68
HR-Rollenund Kompetenzmodell nach Ulrich 69
Umsetzung der HR-Rollen in HR-Geschäftsmodellen 71
Realisierung der strategischen Partnerschaft in der Praxis 72
Human Resource Management und Strategie, Kultur und Wandel in Organisationen 76
Strategisches Human Resource Management 77
Strategisches HRM – integrativer Bestandteil des strategischen Managements 78
Modellvorstellungen und Entwicklungen des strategischen Managements 79
Unternehmensstrategie und HR-Strategie 82
Strategieentwicklung und -umsetzung 83
Modellvorstellungen des strategischen HRM 84
»Best-Practices« im HRM 85
»High-performance«-, »High-commitment«-, »High-involvement«-Unternehmen 86
Mitarbeitende als Kostenfaktor, Anspruchsgruppe und Wertschöpfungs-potenzial 86
Personalstrategische Grundtypen 87
Nachhaltiges HRM 88
Stakeholder-Orientierung 89
Managementorientierung 90
Wirkungsorientierung 93
Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie 93
HRM als strategischer Partner der Unternehmensführung 99
Inhaltliche Akzentuierung der Rolle des HRM als strategischer Partner 101
Prozess der Rollenübernahme als strategischer Partner 102
Organisationskultur – Analyse, Gestaltung und Entwicklung 106
Defi nition von Organisationskultur 107
Analyse von Organisationskulturen 110
Beschreiben von Organisationskulturen 110
Messen von Unternehmenskulturen 112
Erfolgreiche Unternehmenskulturen 115
Kulturgestaltung durch Führung 117
Kulturgestaltung durch HumanResource-Praktiken 118
Entwicklungsund Veränderungsprozesse 119
Kulturelle Bedingungen für den Umgang mit »Diversity« 122
Unternehmenskultur im internationalen Vergleich 123
Wandel in Organisationen – Grundlagen und Prinzipien des Change Managements aus systemischer Perspektive 128
Phänomene des Wandels – Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Organisation 129
Der systemische Blickwinkel auf die Organisation 131
Möglichkeiten und Grenzen von Veränderungen in Organisationen aus systemischer Perspektive 134
Die Theorie autopoietischer Systeme 134
Die Prinzipien der Selbstorganisation sozialer Systeme 135
Gestaltung und Steuerung von Veränderungen in Organisationen 137
Formen der Veränderungen – radikaler und evolutionärer Wandel 138
Strategien der Veränderungen – Einsicht, Zwang oder Partizipation 140
Ebenen der Veränderungen – sachlogische und psychosoziale Aspekte 141
Beratung von Veränderungsprozessen in Organisationen 144
Beratungsauftrag im Veränderungsprozess 144
Prinzipien für die Beratung von Veränderungsprozessen 146
Human Resource Management – Kernfunktionen 153
Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen 154
Strategischer Kontext und wichtigste Einfl ussfaktoren 155
Veränderung des HR-Rollenverständnis 155
Einfl ussfaktoren für die Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen 156
Gestaltung von HR-Strukturen 158
Klassische HR-Organisationsformen 158
Integriertes HR-Geschäftsmodell 160
HR-Sourcing-Strategien 163
Gestaltung von HR-Prozessen 166
Vorgehen zur Erarbeitung eines Prozessmodells 167
Strategische HR-Prozesse 168
HR-Kernprozesse 171
HR-Supportprozesse 171
Erfolgsfaktoren des Change Managements im HR 175
Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit 179
Bedürfnis und Motiv 180
Arbeitsbezogene Bedürfnisarten 180
Motiv, Motivation und Handlung 182
Motivation und (Arbeits-) Zufriedenheit 182
Der Mensch als Teil der Organisation 183
Funktionen der Erwerbsarbeit 184
Menschengerechte Arbeitsgestaltung 184
Aufgabenorientierung und äußere Anreize 185
Der Leistungs-Zufriedenheits-Motor (LZ-Motor) 188
Der psychologische Vertrag 188
Kompetenzen und Anforderungsanalyse 193
Kompetenzen modellieren 194
Worum es geht 194
»Arbeit am Begriff « 196
Kompetenz als Kompensation 200
Faktorenbündel, welche den Kompetenzbegriff konstituieren 204
Metakompetenz – Schlüsselkompetenz 207
Anforderungsanalyse durchführen 221
Operationalisierung und Diagnostik von Kompetenzen 224
Auswahl von Personal 229
Der Begriff Personaldiagnostik 230
Grenzen der wissenschaftlichen Personalauswahl 232
Dynamik der Arbeitsgesellschaft und Auswirkungen auf die Personaldiagnostik 232
Wissenschaftlich orientierte Personalauswahl als Statusermittlung 233
Situationsabhängiges Verhalten des Individuums 235
Selbstbeschreibung versus Fremdbeschreibung 237
Herausforderungen der Wahrnehmung und Beurteilung 238
Wissenschaftliche und erfahrungsbasiert-intuitive Personalauswahl 238
Fehler bei der Wahrnehmung 240
Fehler bei der Ursachenzuschreibung 241
Fehler bei der Informationsverarbeitung 241
Fehler bei der Beurteilung 242
Bewertungsfehler 243
Das Interview als »Königsweg« in der Personalauswahl 245
Beurteilungsund Feedbackprozesse 252
Psychologie in Beurteilungs-und Feedbackprozessen 253
Feedbackprozesse als Beitrag eines systematischen Performance Managements 257
Tragen Feedbackprozesse (wirklich) entscheidend zur gesteigerten Leistung in einer Organisation bei? 258
Feedbackprozesse 260
Ausgewählte Maßnahmen zur Umsetzung von Feedbackprozessen anhand eines Praxisbeispiels 271
Unter welchen Voraussetzungen tragen Feedbackprozesse zur gesteigerten Leistungsfähigkeit in Organisationen bei? 275
Personalentwicklung – Human Resource Development – die Funktion, welche Kompetenzen entwickelt und fördert 278
Was es braucht: Professionalität 279
Kompetenzentwicklung bedarf eines vertieften Verständnisses vom Lernen und einer intensiven Praxis des Lernens 283
Zur Oberfl ächenund Tiefenstruktur des Verhaltens 296
Organisationen als komplexe adaptive Systeme (CAS) 296
Arbeiten mit Kompetenzen als zentrale Aufgabe der PE: Kompetenzen Erkennen und Entwickeln 298
Sechs Arbeitsschritte um das Kompetenzkonzept für die eigene Organisation fruchtbar zu machen 299
Laufbahngestaltung und Talent-Management 307
Gestaltung von Laufbahnen – Grundlagen und Anwendung in Organisationen 308
Berufl iches Selbstbild und berufl iche Umwelt als Komponenten der berufl ichen Identität 309
Anforderungen des wirtschaftlichen Umfeldes 310
Laufbahntheorien zu einzelnen Facetten des berufl ichen Selbstbildes 312
Theorien unter dem Aspekt von Laufbahnprozessen zur Ausgestaltung der berufl ichen Identität 317
Talent-Management 323
Der Begriff Talent 324
Talent-Management als Organisationsentwicklung 325
Vision und Strategie des Talent-Managements 325
Einführung eines Talent-Managements 326
Trennung vom Unternehmen 333
Trennungsmanagement – eine Kernkompetenz des HRM 334
Trennungsprozess im Überblick 336
Rolle des HRM in der Vorbereitungsphase 337
Rolle des HRM beim Trennungsgespräch 339
Reaktionen der Betroff enen 341
Rolle des HRM im Umgang mit den Verbleibenden 342
Rollengestaltung in speziellen Feldern 347
Human Resource Management als Kooperationspartner der Führungskräfte 348
Einleitung 349
Führung einordnen und verstehen können 349
Zum Begriff der Führung 350
Führung und Führungsstile – historische Entwicklung und neuere Ansätze 351
Tätigkeiten in der Linie und im HRM 354
Tätigkeiten der Führungspersonen 354
Tätigkeiten des HRM 355
Rollenverständnis von Führungspersonen und HRM 356
Führungsrollen 357
Rollen des HRM 357
Die Rollen des HRM in Kooperation mit der Linie 358
Das Human Resource Management in der Beratungsrolle 363
Beteiligte in der internen HR-Beratung 364
Beratung – Anlässe, Themen, Setting 364
Beratungsmodelle 368
Beratungsmodelle nach Schein 368
Beratungsmodelle nach Lippitt und Lippitt 370
Wie soll der Business-Partner beraten? 371
Phasen eines Beratungsprozesses 372
Kontakt 374
Kontrakt 375
Diagnose: Datensammlung, Rückspiegelung und Interpretation 376
Intervention 377
Erfolgskontrolle und Stabilisierung 378
Auswertung und Abschluss 378
Beratungsmethoden und Interventionen 379
HRM in der Beratungsrolle: Möglichkeiten und Grenzen 379
Einbezug externer Berater 382
Human Resource Management im Konfl iktmanagement 385
Grundlagen über Konfl ikte 386
Defi nitionen und Ursachen 386
Konfl iktwirkungen 388
Konfl iktverlauf und -symptome 389
Konfl iktstile 392
Konfl iktmanagement in Organisationen aus der Perspektive des HRM 393
Konfl iktprävention 394
Konfl iktbearbeitung 395
Gruppen und Teams in Organisationen 404
Grundlagen über Gruppen und Teams 405
Defi nition von Gruppe und Team 407
Aufgaben und Ziele in Gruppen und Teams 408
Gruppenphasen und Gruppenprozesse 408
Steuerung von Gruppen und Teams in Organisationen 413
Teamaufbau und Teamentwicklung 414
Team Designing 416
Team Building 417
Aufgaben des HRM in der Unterstützung von Teams 424
Ausblick 428
Herausforderung Demografi e und Wandel der Arbeitsgesellschaft 429
Anforderungen an Führung und Personalmanagement 431
Handlungsfelder im Demografi eManagement 433
Zukunft der Arbeit 438
Arbeit und Gesundheit – Betriebliches Gesundheitsmanagement 442
Gesundheit 443
Prävention und Gesundheitsförderung 444
Setting-Ansatz der Gesundheitsförderung 444
Gesundheit in der Arbeitswelt 445
Betriebliches Gesundheitsmanagement 445
Die Umsetzung von BGM 447
Case-Management und FehlzeitenManagement 451
Fehlzeiten-Management 452
Case-Management 453
Fazit: Fehlzeitenund Case-Management 454
Internationales Human Resource Management 457
Wie unterscheidet sich internationales von nationalem HRM? 458
Rahmenbedingungen des IHRM 460
Der kulturelle Kontext 460
Der organisatorische Kontext 462
Internationale Personalbeschaff ung 463
Personalbeschaff ungsstrategien 463
Internationale Entsendungen (»International Assignments«) 465
Internationales Leistungsmanagement 470
Internationale Personalentwicklung 472
Internationale Vergütung 473
Stichwortverzeichnis 476