Prof. Dr. Markus-Oliver Schwaab, Prof. Dr. Günther Bergmann, Prof. Dr. Fritz Gairing und Prof. Dr. Meinulf Kolb lehren Personalmanagement an der Hochschule für Wirtschaft in Pforzheim.

Hin-Führung 5
Inhaltsverzeichnis 9
Autorenverzeichnis 12
Grundlagen - Konzepte - Erfahrungen 17
Führen mit Zielen – ein wiederentdecktes und bewährtes Haus- bzw. (All-)Heilmittel?! 18
1 Einordnung 20
2 Grundlagen 22
3 Kritische Bewertung und Weiterentwicklung 27
Anwendungsfelder des Führens mit Zielen 34
1 Überblick über die Anwendungs- felder 35
2 Mitarbeiterführung mit Zielen 38
3 Zielbezogene Entgeltgestaltung 42
4 Personalentwicklung mit Zielen 45
5 Ziele im ständigen Wandel 47
6 Führen mit Zielen – anwenden oder verzichten? 50
Führen mit Zielen – die (Ohn-)Macht des Geldes 53
1 Motivationale Wirkung von Vergütung 54
2 Anforderungen an Vergütungs- systemeauf der Grundlage von Zielvereinbarungen 55
3 Erfolgsabhängige Anteile in einem variablen Vergütungssystem 58
4 Leistungsabhängige Anteile in einem variablen Vergütungssystem 61
5 Modelle variabler Vergütung 65
6 Grenzen in der operativen Umsetzung variabler Vergütungssysteme 72
7 Fazit 74
Führen mit Zielen – Implementierung und Evaluation 75
1 Ausgangssituation 76
2 Rahmenbedingungen im Bereich der Unternehmensführung 79
3 Exkurs: Beyond Budgeting – Führen mit flexiblen Zielen 81
4 Rahmenbedingungen in den Bereichen Organisation und Unternehmenskultur 82
5 Notwendigkeit und Begründung 87
6 Einrichtung einer Projektgruppe 88
7 Einbeziehen der Führungskräfte und Interessengruppen 89
8 Mitarbeiterkommunikation 91
9 Prozessevaluation 93
Zielvereinbarungssysteme im Rahmen der Balanced Scorecard und des Excellence Modells der European Foundation for Quality Management 97
1 Neuro-Leadership - transformationale Führung - Führung im Wandel mit neuen Werkzeugen? 98
2 Ziele, Vereinbarungen und Bewertungen 99
3 Balanced Scorecard 101
4 Business Excellence mit der European Foundation for Quality Management 106
5 Verknüpfungen des EFQM-Modells mit Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen 110
6 Konsequenzen für Zielvereinbarungssysteme 111
Zielvereinbarungen als Führungsinstrument - woran sie scheitern können 112
1 Nutzen der Zielvereinbarungen 113
2 Probleme aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeiter 114
3 Motive für die Einführung 116
4 Kommunikation bei der Einführung 116
5 Konstanz von Zielvereinbarungen 117
6 Akzeptanz von Zielvereinbarungen 118
7 Ein versöhnlicher Schluss 119
(Ver-)Führen mit Zielen?! 120
1 Ziel und Ziele 121
2 Ziele und Grenzen 126
3 Ziele und Klarheit 127
4 Ziele und Visionen 129
5 Ziele und Individuum 130
6 Fazit 131
Sich Selbst Führen?! Denkansätze zum SelbstManagement 133
1 SelbstManagement überschreitet die Grenzen der Rationalität 136
2 SelbstManagement ist eine Metapher 137
3 SelbstManagement ist eine notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Führungsarbeit 138
4 SelbstManagement muss die Spielregeln der Management- Welt kennen 139
5 SelbstManagement-Ratgeber- Literatur ist nützlich ... aber auch beschränkt! 142
6 Der Mensch ist keine triviale Maschine 145
7 SelbstManagement als Personal Balanced Scorecard 150
Reizwort Bonus – Sinn oder Unsinn variabler Vergütung 153
1 Vorbemerkung 154
2 Der Auslöser für eine der größten Finanzkrisen: ein Gesellschaftsspiel 154
3 Was der Gesetzgeber als Lehre aus der Finanzmisere zog 155
4 Wie wirkt der Wurstzipfel, der einem vor die Nase gehalten wird? 158
5 Was sind die Forderungen im Beyond-Budgeting-Modell? 162
6 Was ist von der Kritik der Vertreter des Beyond-Budgeting-Modells zu halten? 163
7 Das Fazit zur Kritik an variablen Vergütungssystemen 165
8 Die Praxisbeispiele 166
8.1 Fallbeispiel 1: Erfolgsabhängige Vergütung mit fixierten und relativen Zielen 166
8.1.1 Wie ist die Wirkung dieses Modells? 168
8.1.2 Fazit zu Fallbeispiel 1 169
8.2 Fallbeispiel 2: Vom mengenorientierten Bonus zu einer variablen Vergütung auf Basis differenzierter Ziele 170
8.3 Fallbeispiel 3: Mit Training ist es nicht getan – der zweijährige Einführungsprozess 174
9 Schlussfolgerung 177
10 Zusammenfassung 177
Praxis - Beispiele - Sichtweisen 179
Zielentfaltung (Policy Deployment) als Management-System 180
1 Vorbemerkung 181
2 Vision als Ausgangspunkt 182
3 Der Entfaltungsprozess 183
4 Anforderungen an Ziele 184
5 Visualisierung 186
6 Zielverfolgung 187
7 Prozessreview und Planungszyklus 190
8 Einführungsprozess 192
9 Zusammenfassung 193
Führen mit Zielen - eine integrierte Strategie in einem lernenden Unternehmen 194
1 Lernunternehmen Festo 195
2 Führen mit Zielen im Unternehmen Festo 197
3 Beratungs- und Fördergespräch bei Festo 200
4 Ergebnisorientierte Führung und Vergütung bei Festo 202
5 Wissen und Information als Basis des Lernunternehmens Festo 203
Führen mit Zielen – Anwendung, Chancen und Begrenzungen 207
1 Überblick Deutsche Post DHL 208
1.1 Rückblick – von der Behörde zum Weltkonzern 208
1.2 Aufbruch in eine neue Ära 208
2 Führen mit Zielen in der Praxis 209
3 Zielorientierte Führung als Element im konzernweiten motiv8-Prozess 210
4 Verknüpfung mit dem Anreizsystem 212
5 Chancen des Führens mit Zielen 214
5.1 Auswirkung der zielorientierten Führung auf die Arbeitskultur im Unternehmen 214
5.2 Vergütung, Anerkennung und Bindung von Leistungsträgern 215
5.3 Steigerung der Ziel- und Bedarfsorientierung der Personalentwicklung 216
6 Grenzen des Führens mit Zielen 217
6.1 Erfolgskritische Qualitätskriterien im Konzept Führen mit Zielen 217
6.2 Beurteilungstendenzen und Verteilungsfehler 218
7 Überlegungen zum weiteren Umgang mit Bonussystemen im Rahmen zielorientierter Führung 220
8 Schlussbemerkungen 221
Führen mit organisationalen Zielen – Erfahrungen im öffentlichen Dienstleistungsbereich 222
1 Einleitung 223
2 Die Deutsche Rentenversicherung (DRV) Rheinland-Pfalz – ein Träger der gesetzlichen Rentenversicherung 223
3 Anlass und Hintergrund für die Einführung eines Ausgewogenen Zielsystems 224
4 Vorgehen bei der Einführung des Ausgewogenen Zielsystems 226
5 Kaskadierung des Zielsystems 230
5.1 Kaskadierung der Ziele auf die Abteilungen 230
5.2 Ableitung bis auf die Mitarbeiterebene? 231
5.3 Verantwortung für Führungskräfte und Mitarbeiter 233
6 Information und Kommunikation von strategischen Zielen und Maßnahmen 234
6.1 Information 234
6.2 Kommunikation 235
6.2.1 Mitarbeiterjahresgespräche 235
6.2.2 GFZ-Gespräche 238
7 Sicherung der Nachhaltigkeit 239
8 Fazit und Ausblick 240
Das leistungsorientierte Mitarbeiter- Innengespräch mit Zielvereinbarungen bei der Stadtverwaltung Konstanz 241
1 Vorbemerkung 242
2 Geltungsbereich 242
3 Ziele 242
3.1 Ziele des MitarbeiterInnengesprächs (MAG) 242
3.2 Chancen und Risiken der leistungsorientierten Bezahlung (LoB) 243
3.3 MAG plus LoB: MitarbeiterInnengespräch und leistungsorientierte Bezahlung (MAG-L) 244
4 Instrument der Leistungsfeststellung 244
5 Qualifizierung und Information 246
6 Verfahren 246
7 Umgang mit Störungen und Konflikten 251
8 Verteilung der Leistungsprämien 252
8.1 Entgeltgruppenzuordnung 252
8.2 Ermittlung der Prämienhöhe 253
9 Betriebliche Kommission 254
10 Controlling 255
11 Erfahrungen bei der praktischen Anwendung 256
Zielorientierte Führung im Mittelstand: das Beispiel der ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG
1 SEUFFER - Tradition und Innovation 259
2 Führen mit Zielen - ein ganzheitlicher Führungsansatz im Mittelstand 261
3 Qualität ist kein Zufall - mit Q-Stunden zu konkreten Verbesserungen 263
4 Mitarbeiterbefragung - schnelles Feedback, gezielte Maßnahmen, konsequente Nachverfolgung 266
5 ERA-Einführung – Zielvereinbarungen im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung 268
6 Zielorientierte Führung der Führungskräfte 268
7 Ausblick 269
Führen mit Zielen in Asien 271
1 Einführung 272
2 Deutsche Unternehmen und deren Herausforderungen im Personalmanagement in Asien 272
2.1 Die Chance – der Wirtschaftsraum 272
2.2 Die größte Herausforderung – Verfügbarkeit und Steuerung von Humankapital 273
2.3 Eine mögliche Lösung – „Beste Arbeitgeber und High Performance“-Kultur 274
3 Was lehren uns die besten Arbeitgeber in Asien über das Thema Führen mit Zielen? 275
3.1 Wie unterscheiden sich die besten asiatischen Arbeitgeber? 276
3.2 Wie erreichen die besten asiatischen Arbeitgeber dieses Ergebnis? 276
3.3 Zusammenfassende Bewertung 277
4 Kultureller Kontext zum Führen mit Zielen mit Hilfe von Hofstedes Framework for Assessing Cultures 278
4.1 Eckpunkte von Hofstedes Framework for Assessing Cultures 278
4.2 Kulturelle Unterschiede und Konsequenzen für das Führen mit Zielen 279
4.3 Weitere Auswirkungen kultureller Unterschiede 281
4.4 Zusammenfassende Einschätzung 284
5 Kommentare westlicher Manager zur Führungspraxis in Asien 285
6 Zusammengefasste Konsequenzen für das Führen mit Zielen in Asien 286
Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis 288
1 Führen mit Zielen – warum? 289
2 Führen mit Zielen – die Akzeptanz muss vorhanden sein 290
3 Zielvereinbarungen in der Praxis 293
3.1 Herausforderungen der Zielformulierung 294
3.2 Führungsaufgaben bei der Verfolgung der Ziele 297
3.3 Verspätete Zielvereinbarung 299
3.4 Länge des Zielvereinbarungszeitraums 300
4 Ist „Führen mit Zielen“ ein realistisches Instrument? 300
Ent-Führung 302
Literaturverzeichnis 305