Innovatives IT-Management (eBook)

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Direktor und Akademischer Leiter des Sales & Service Research Center (Kooperationspartner Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) und der Business School T-Vertrieb (Kooperationspartner Telekom Deutschland GmbH). Dr. Marc Schomann ist Inhaber der Junior-Professur für Unternehmenssteuerung und IT-gestütztes Controlling an der School of Management and Innovation der Steinbeis-Hochschule Berlin. Dr. Klaus Zimmermann ist Geschäftsführer und Gründer der Multiversum Consulting GmbH.

Vorwort zur 2. Auflage 5
Inhaltsverzeichnis 9
1. Teil IT-Management und Strategie 13
IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs 14
1 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur 15
2 IT-Management im Lichte des Market-based View 19
3 IT-Management im Lichte des Resource-based View und des Kernkompetenz-Ansatzes 25
4 IT-Management im Lichte der Systemtheorie und Kybernetik 29
5 Führungstheoretische Konsequenzen für das IT-Management 36
Quellenverzeichnis 37
The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach 40
1 Transition of IT Services – The Focus on Core Competencies 41
2 Transition of IT Services – The Supplier Dimension 41
2.1 Effectiveness of an IT Service Takeover 42
2.2 Qualification of an IT Service Takeover 44
3 Transition of IT Services – The Consumer Dimension 45
3.1 Effectiveness of an IT Service Transfer 45
3.2 Qualification of an IT Service Transfer 46
4 Transition of IT Services – The Timing Dimension 47
4.1 Components of the Pre-transition 47
4.2 Components of the Transition 48
4.2.1 Setup and Assessment Phases 49
4.2.2 Implementation and Launch Phases 50
4.2.3 Completion Phase 51
4.3 Qualification of the Quality Gates 52
5 Transition of IT Services – The Change Management Dimension 53
5.1 Effectiveness of the Change Control Management 54
5.2 Effectiveness of the Change Request Management 55
6 Transition of IT Services – The Operational Dimension 57
6.1 Effects on ‘as-is’ Operation 57
6.2 Effects on the Consumer 57
References 58
Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber 60
1 Einleitung – Was ist strategisches IT-Management? 61
2 Der Wert der IT 61
3 Die IT als Werttreiber im Unternehmen 64
3.1 IT-Strategie – IT wertsteigernd einsetzen 66
3.2 IT-Governance – Organisatorischer Rahmen für wertsteigernden IT-Einsatz 69
3.2.1 Rollenverteilung zwischen Fachbereichen und IT-Bereich 71
3.2.2 Organisatorische Einheiten, IT-Gremien und deren Zuständigkeiten 73
4 Fazit 75
Der operative IT-Strategie-Ansatz 76
1 Einleitung 77
2 Notwendigkeit eines neuen „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes 78
2.1 Zusammenhang zwischen normativ-strategischen Grundlagen auf Unternehmensgesamtund IT-Funktionsebene 78
2.2 Beschreibung des „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes 80
2.2.1 Klassisches Aufgabenportfolio von IT-Organisationen 80
2.2.2 Treiber der Veränderungen im Aufgabenportfolio von IT-Organisationen 84
2.2.3 Transition des klassischen Aufgabenportfolios von IT-Organisationen zu einem modernen IT-Management 85
2.3 Zwischenfazit 86
3 ITIL V3-basierte Modernisierung der IT-Aufbauund -Ablauforganisation 87
3.1 IT Infrastructure Library (ITIL) 87
3.1.1 Wesen und Ziel von ITIL 87
3.1.2 Struktur von ITIL 88
3.1.2.1 Service Strategy 88
3.1.2.2 Service Design 89
3.1.2.3 Service Transition 89
3.1.2.4 Service Operation 89
3.1.2.5 Continual Service Improvement 90
3.1.3 Darstellung des Zusammenhangs der ITIL V3-Kernpublikationen 90
3.2 IT-Aufbauorganisation 91
3.2.1 Beschreibung der Aufgabenkomplexe und Funktionalbereiche 92
3.2.1.1 Service-Management 92
3.2.1.2 External Services 93
3.2.1.3 Operations-Management 93
3.3 IT-Ablauforganisation 94
3.3.1 Beschreibung der Funktionsbereiche 95
3.3.1.1 Störungs-/Problembearbeitung 95
3.3.1.2 Aufträge 95
3.3.1.3 Changes 96
3.3.2 Relevanz von Output-Metriken für die ablauforganisatorische Steuerung des IT-Betriebs 96
4 Fazit 97
Quellenverzeichnis 98
Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche 102
1 Signifikanter Veränderungsbedarf für die IT 103
1.1 Spannungsfeld der IT neu austarieren 104
1.2 Mehr Freiraum für „IT-Change“ schaffen 106
2 Modularisierte Geschäftsarchitektur als Paradigma des strategischen IT-Managements 107
3 Ausrichtung der wesentlichen IT-Stellhebel 109
3.1 Handlungsfeld: IT-Architektur 110
3.1.1 Standardisierung versus Individualität: Individualität gezielt fördern 111
3.1.2 Proprietär versus Offen: Integrationsfähigkeit erhöhen 112
3.1.3 Global versus Binnen: Gekapselte Binnenarchitekturen zulassen 113
3.2 Handlungsfeld: IT-Management 114
3.2.1 Zentralität versus Dezentralität: Dezentrale IT-Verantwortung stärken 114
3.2.2 Organisation versus IT: Organisationsleistungen revitalisieren 115
3.2.3 Eigen versus Fremd: Sourcing-Optionen intensiver nutzen 116
3.3 Handlungsfeld: IT-Steuerung 118
4 Leistungsfähigkeit durch die IT-Architektur stärken 120
4.1 Umsetzungsbeispiel 1: Produktivitätszunahme der IT durch Differenzierung 120
4.2 Umsetzungsbeispiel 2: Adjustierung des Architekturmanagement 123
5 Fazit und Ausblick 125
Quellenverzeichnis 125
Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services 127
1 Einleitung 128
2 Evolutionspfade8 der IT-Industrialisierung 129
3 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung 132
3.1 Standardisierung 132
3.2 Kontinuierliche Verbesserung 135
3.3 Modularisierung 137
3.4 Konzentration auf Kernkompetenzen 138
4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung 139
5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services 140
6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services auf der Grundlage von ITIL 143
7 Fazit und Ausblick 147
Quellenverzeichnis 148
Dienstleistersteuerung bei IT-Outsourcing-Vorhaben von Kreditinstituten 152
1 Einleitung 153
2 Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten 154
2.1 Strategisches IT-Management 154
2.2 Ziele für das Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten 154
2.3 Betriebswirtschaftliche Gründe für ein Outsourcing 155
2.4 Chancen und Risiken eines Outsourcings 156
2.5 Rechtliche Rahmenbedingungen 157
2.6 Herleitung der Funktion Dienstleistersteuerung 159
2.7 Dienstleistersteuerung als Teil des strategischen IT-Managements bei Outsourcing 159
3 Dienstleistersteuerung in Kreditinstituten für ausgelagerte Dienstleistungen 160
3.1 Kernaufgabe Vertragsund Kontrollwesen 161
3.2 Kernaufgabe Leistungsund Anweisungswesen 161
3.3 Kernaufgabe Abrechnungsund Budgetmanagement 162
3.4 Kernaufgabe kontinuierliche Marktbeobachtung 162
3.5 Aufbauorganisatorische Einbindung der Funktion Dienstleistersteuerung 163
3.6 Persönliches und fachliches Anforderungsprofil 163
3.7 Ablauforganisatorische Umsetzung 164
4 Fazit zur Funktion der Dienstleistersteuerung als Erfolgsfaktor im IT-Outsourcing 165
5 Ausblick 165
Quellenverzeichnis 166
2. Teil IT-Management und dessen Werkzeug 168
Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung 169
1 Management Summary 170
2 Kennzahlen in einem Software-Einführungsprojekt 170
2.1 Einführungsprojekt einer Individual-Entwicklung 171
2.2 Einführung einer Standardsoftware am Beispiel eines SAP Projekts 173
2.3 Kennzahlen in den verschiedenen Projektphasen 174
3 Unser Verständnis eines Software-Einführungsprojekts 175
3.1 Vorgehensmodelle in der Software-Entwicklung 175
3.2 Einzelpakete als Basis der Controlling-Daten 176
4 Integrierte Werkzeuge für das Controlling der Implementierung 177
4.1 Rahmenbedingungen 177
4.2 Tool-Perspektiven 178
4.3 Tool-Einführung 179
5 Controlling-Anforderungen der Projektphasen 180
5.1 Phase: Projektinitialisierung 181
5.2 Phase: Dokumentation der Anforderungen 181
5.3 Phase: Spezifikation 182
5.4 Phase: Implementierung 184
5.5 Phase: Test 184
5.6 Phase: Going Live 185
5.7 Phase: Wartung 185
6 Zusammenfassung und Ausblick 185
Quellenverzeichnis 186
SOA – Welcome to the real World 187
1 Warum ist SOA heute so „trendy“? 188
2 Das „Business“ denkt in Dienstleistungen (Services) und arbeitet in Geschäftsprozessen 188
3 Zusammenspiel zwischen Business und IT 189
4 Welche Anforderungen werden an die IT gestellt? 189
5 Wie kann die IT die Anforderungen erfüllen? 190
6 SOA Ein herausforderndes Kompetenzfeld 192
7 Zusammenfassung 195
Quellenverzeichnis 195
Projektmanagement in einer serviceorientierten IT-Anwendungsentwicklungsorganisation 196
1 Einleitung 197
2 Organisation von Projekten mit Services 197
2.1 Beteiligte Rollen 198
2.2 Organigramm 199
2.3 Prozess und Organisation der Softwareerstellung in einer serviceorientierten Anwendungsentwicklung 200
2.4 Management von Projekten in der Service-Orientierung 202
2.5 Systemimmanente Schwächen und mögliche Konflikte 203
2.6 Die Notwendigkeit einer gesamtstrategischen Steuerung 205
3 Fazit 206
SLA-Management zur strategischen Steuerung von Outsourcing-Partnern 207
1 Einleitung und Problemstellung 208
2 Die Grundsätze der Gestaltung von SLAs 209
3 Total-Service-Level-Coverage oder Geschäftsorientierung 212
3.1 Problem der Fokussierung auf technische SLAs 212
3.2 Weitere Einsatzbereiche von SLAs – Total-Service-Level-Coverage 213
3.3 Kategorien von SLAs 216
4 SLAs und PI für die operative Leistungserbringung 216
4.1 Anforderungen an die Definition operativer SLAs 217
4.2 Beispiele für PI und Benchmarks in operativen SLAs 218
4.2.1 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsentwicklung 218
4.2.2 PI für operative SLAs der IT-Standardsoftwareeinführung 221
4.2.3 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsbetreuung 222
4.2.4 PI für operative SLAs der IT-Infrastrukturdienstleistungen 224
4.3 Alternative: SLAs für operative Geschäftsprozessparameter 225
5 SLAs für das Vertragsund Risikomanagement 225
6 Zukunftssicherung durch Strategie-SLAs und begleitende Maßnahmen 227
7 Fazit und wesentliche Aspekte 229
Quellenverzeichnis 230
3. Teil IT-Management und Innovationsmanagement 232
Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks 233
1 Strategischer Hintergrund 234
2 Globales Delivery-Netzwerk 237
2.1 Kriterien und Rahmenbedingungen für die globale Delivery 237
2.2 Kriterien und Rahmenbedingungen für die lokale Delivery 238
2.3 Kritische Erfolgsfaktoren eines globalen Delivery-Netzwerks 239
3 Implementierung des globalen Delivery-Netzwerks 241
3.1 Gemeinsame strategische Ausrichtung 241
3.2 Klar definierte Regeln zur Steuerung des Delivery-Netzwerks 241
3.3 Einführung von Standards 243
3.4 Arbeiten in internationalen Fachgremien 244
3.5 Rechtliche Themen der Zusammenarbeit 245
4 Ergebnisse und Ausblick 245
Quellenverzeichnis 246
Innovationsmanagement als elementarer Bestandteil des IT-Managements 247
1 Einführung 248
2 Die derzeitige Rolle der IT bzw. der IT-Abteilung 249
3 Die Bedeutung der IT als Business-Innovator 251
4 Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf Innovationen 254
5 Die zukünftige Rolle der IT-Abteilung 257
6 Die IT-Abteilung als Treiber von Business-Innovationen 259
7 Best Practices 262
8 Zusammenfassung 263
Quellenverzeichnis 263
Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT 264
1 Introduction 265
2 The concept of IT value creation 266
3 IT-enabled business innovation 271
3.1 Key IT levers for business innovation 271
3.2 Information-centered business innovations 275
3.2.1 Importance of information management – Early evidence from research 276
3.2.2 Key information levers for business innovation 277
4 Conclusion and outlook 280
References 281
4. Teil IT-Management und Controlling 283
Post Merger – Die Herausforderungen bei der Zusammenführung unterschiedlicher Controlling-Prozesse und Controlling-Systeme 284
1 Ausgangssituation 285
2 Geschäftsprozessund Systemintegration vonBusiness Objects und SAP 285
2.1 Finance Process and System Integration Project (Finance PSI) – Projektinitialisierung 286
2.2 Gesamtprojektstruktur und Projektorganisation 288
2.3 Projektphasen 289
3 Integration der Controlling-Prozesse 290
3.1 Heterogeneität der Steuerungsansätze und Controlling-Systeme bei SAP und Business Objects 290
3.2 Finance PSI – Integration im Controlling-Bereich 293
3.2.1 Pre-Integrationsphase 294
3.2.2 Integrationsphase 295
3.3 Change Management – Kommunikation und Wissenstransfer 298
3.3.1 Pre-Go-Live-Phase 298
3.3.2 Go-Live-Phase 300
4 Kritische Erfolgsfaktoren und „Lessons Learned“ 301
Quellenverzeichnis 304
Telemedizin-Controlling – Aufgaben, Instrumente und Vorgehen 306
1 Einführung 307
2 Rahmenbedingungen für Telemedizin-Anwender 307
2.1 Phasen der Durchdringung des Gesundheitswesens mit Informationsund Kommunikationstechnologien 307
2.2 Gesundheitspolitische Initiativen 309
2.3 Sicht auf die Belange der Krankenhäuser 309
3 Aufgaben, Instrumente und Vorgehen eines Telemedizin-Controllings 311
3.1 Die Aufgaben eines Telemedizin-Controllings 311
3.2 Das Vorgehen bei einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Telemedizinoder Telematik-Anwendung 312
3.2.1 Das gestufte Vorgehen im Überblick 312
3.2.2 Die Stufen im einzelnen 313
3.2.2.1 Identifizierung der beteiligten Akteure 313
3.2.2.2 Qualitative Bewertung der akteursbezogenen Effekte 314
3.2.2.3 Benennung der Kostenund Nutzenarten 314
3.2.2.4 Messung und Bewertung der Kostenund Nutzenarten 315
3.2.2.5 Umsetzung der Ergebnisse in Entscheidungsgrundlagen 316
4 Fazit 317
Quellenverzeichnis 317
Bibliographie 320
1 IT-Strategie 321
2 IT-Governance 323
3 IT-Management und Informationsmanagement 324
4 IT-Service-Management 326
5 Service-orientierte Architekturen (SOA) 328
6 IT-Sourcing 329
7 E-Business 330
8 IT-Controlling 330
9 IT-Risikomanagement 332
10 IT-Projektmanagement 332
Autorenverzeichnis 333
Stichwortverzeichnis 339