Jörg Zeyringer Jörg Zeyringer, promovierter Motivationspsychologe und Mentaltrainer, coacht, trainiert und berät seit Anfang der 1990er-Jahre Unternehmen, Führungskräfte und Profisportler. Die österreichische "Sportwoche" nennt ihn "Mentalguru" und holt gerne seine Expertise ein.

Inhalt 6
1. Balance oder Disbalance: Kleine Verschiebungen – große Wirkungen 10
• Individuelle Disbalance – von der Golden Gate Bridge in den Tod 10
• Globale Disbalancen – vom Börsenwunder zur Weltwirtschaftskrise 15
• Die Bedeutung von Balance 30
• Frank Right und die Weltwirtschafts und Finanzkrise: Der gemeinsame Nenner 35
• Disbalancen wohin man schaut – zum Beispiel im Fußball bzw. im ( Leistungs)-Sport 41
• Über die Notwendigkeit einer Balance in Führung und Management – als Schutz gegen psychische Erkrankungen 48
• Stress – die Dosis macht die Wirkung 75
2. Drei Motivationssysteme – drei verschiedene Richtungen 86
• Motivation in Richtung Leistung 97
• Erste Disbalance: Ein Zuviel in Richtung Leistung bewirkt den „ Sisyphos-Effekt“ 101
• Motivation in Richtung Bindung und Anschluss 107
• Die faszinierende Geschichte von Roseto 110
• Zweite Disbalance: Ein Zuviel in Richtung Bindung und Anschluss bewirkt den „ Gutmensch-Effekt“ 114
• Motivation in Richtung Macht 117
• Dritte Disbalance: Ein Zuviel in Richtung Macht bewirkt das „ Generaldirektoren-Syndrom“ 121
• Disbalancen wohin man schaut – Machtdemonstration beim Finanzamt 132
3. Durch Balance in Führung – das können Führungskräfte tun 140
• Das „Peter Prinzip“ außer Kraft setzen 145
• Werkzeuge im Rahmen der fachlichen Kompetenz und des Leistungsmotivs 151
• Für „Kontext Ziele“ sorgen 151
• Effektivität und Effizienz verbinden 158
• Mit Regeln arbeiten und sich daran halten 160
• Selbstkontrolle fordern und fördern 164
• Kreativität und Innovation fördern 167
• Werkzeuge im Rahmen der sozialen Kompetenz und des Bindungs- bzw. Anschlussmotivs 170
• „Pro Aktiv“ und direkt kommunizieren können 172
• Mitarbeiter einbinden 176
• Ein ausgewogenes Nähe- und Distanzgefühl entwickeln 183
• Vertrauen und Zutrauen entwickeln 185
• Ein stabiles Beziehungsmanagement leben 187
• Werkzeuge im Rahmen der persönlichen Kompetenz und des Machtmotivs 191
• Motivieren können – sich selbst und andere 192
• Das „Biermodell“ – eine ganzheitliche Motivationsmethode 197
• Optimistisch und offen sein 207
• Verlässlich und konsequent sein 211
• Überzeugend sein und sich durchsetzen können 214
• Prozesse und sich selbst reflektieren können 217
4. Gute Führung 224
Dankeschön... 227
Anhang 228
Verwendete und zu empfehlende Literatur 230

• Selbstkontrolle fordern und fördern (S. 163-164)

Die klassischen Management-Theorien basieren auf der Grundüberlegung, dass jede organisatorische Einheit von ihrer übergeordneten Stelle abhängig ist. Durch diesen Ansatz entstanden Modelle wie die Hierarchie- und die Kontroll-Pyramide. Ansfried B. Weinert beschreibt in seinem Klassiker „Lehrbuch der Organisationspsychologie“ die „Pyramidale Kontrolle“ als

„eine zentralgesteuerte Kontrolle und Koordinationsinstanz, die als eine zentrale Autoritätsgewalt und Führung innerhalb der Organisation notwendig wird, die Gesamtplan und Ziel der Organisation und Fertigung festlegt, und die jeden einzelnen Produktionsschritt überwacht.“

In diesem, zunächst plausiblen Ansatz geht es in der Hauptsache um die Verteilung von Kompetenz und Macht innerhalb einer Organisation. Ein gewisses Misstrauen gegenüber nachgeordneten Hierarchieebenen ist hier impliziert.

Das Kontrollparadoxon

Was anfangs vielleicht gut funktioniert hat, entwickelte sich im Laufe der Zeit zum „Kontrollparadoxon“, das im Blickwinkel von drei Betrachtungen besonders gefährlich erscheint. Erstens wurden Macht und Kompetenzansprüche in der Hierarchie immer weiter nach oben verschoben. Zahlreiche groß angelegte Zentralisierungen sprechen Bände.

Zweitens wurde damit zeitgleich die Eigenverantwortung und –ständigkeit der mittleren und unteren Hierarchieebenen dermaßen stark beschnitten, dass in manchen Branchen und Firmen ohne die Vertreter der „Overheads“ keine Entscheidungen getroffen werden können. Dies führte zu Unselbstständigkeit, mangelndem Interesse sowie fehlender Identifikation mit den Unternehmen. In manchen Fällen verursachte dieses Modell Angst bei Mitarbeitern, selbst Entscheidungen zu treffen. So werden diese Themen lieber rückdelegiert. Genau diesen Umstand verwenden nun viele Führungskräfte als Erklärung dafür, die Entscheidungen möglichst weit oben in der Hierarchie anzusiedeln. Und dies bringt mich zur dritten, meiner Ansicht nach gefährlichsten Komponente. Zeitgleich nahm nämlich die Kontrolle der obersten hierarchischen Ebenen, wie viele Details der Finanzkrise zeigen, deutlich ab.