Klaus Götz, Jg. 1957, Univ.-Prof., Dr. phil., Dipl.-Päd. Univ., Studium der Pädagogik, Psychologie und Philosophie in Eichstätt, Wolverhampton, Wien und Regensburg. Von 1982 bis 2002 hauptberuflich in der Wirtschaft tätig (Personal, Bildung, Management). Seit 2002 Inhaber des Lehrstuhls für Weiterbildungsforschung und –management und Leiter des Zentrums für Human Resource Management an der Universität Koblenz-Landau. Gastprofessuren an den Universitäten Klagenfurt, Zürich, Innsbruck, Graz, Murmansk und Washington D.C. Honorarprofessor an der Universität Bremen

Vorwort zur siebten Auflage 6
Inhaltsverzeichnis 8
Zur Einführung 10
Unternehmenskultur und interkulturelles Training 12
Interkulturelles Managementtraining 56
Interkultureller Trainingsbedarf aus der Perspektive der Problemerfahrungen entsandter Führungskräfte 58
Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements 78
Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz von internationaltätigen Fach- und Führungskräften durch interkulturelle Trainings 92
Interkulturelle Lernmaßnahmen heute:Neue Realitäten - neue Konzepte 116
Methoden, Verfahren, Konzepte 136
Interkulturelles Lernen durch Outdoor-Training 138
Interkulturelles Coaching 154
Ist der MBA ein interkulturelles Training? 166
Interkulturelle Trainings und Einsätze: Psychische Kompetenzen und Wirkungsmessungen 184
Kultur und Bildung 212
Interkulturelles Lernen: Auf dem Weg zum gegenseitigen Verständnis und Respekt 214
Alles verstanden – Nichts begriffen? ‚Global Players‘ zwischen Kultur und Konflikt 228
Weiterbildung in globalen Kontexten 248
Autorinnen und Autoren 264

Alexander Thomas / Eva-Ulrike Kinast / Sylvia Schroll-Machl


Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz von international tätigen Fach- und Führungskräften durch interkulturelle Trainings (S. 91-92)


1 Einleitung


Wenn auch der internationale und globale Güter- und Ideenaustausch auf eine jahrtausendalte Tradition zurückblicken kann, so hat die Globalisierung und Internationalisierung vieler Bereiche des gesellschaftlichen und privaten Lebens in den letzten Jahrzehnten eine solche Dynamik angenommen, dass die Anforderungen an die in diesen Prozess einbezogenen Personen immer weiter ansteigen. Es geht heute nicht mehr nur darum, dass man irgendwie mit Partnern im Ausland kooperiert oder standardisierte Produkte zu einem günstigen Preis absetzt, gefragt ist vielmehr neben Produkt- und Dienstleistungsqualität Kundenorientiertheit. Im internationalen, grenzüberschreitenden Geschäft bedeutet dies in jedem Fall kulturspezifische Denk- und Verhaltensgewohnheiten auf Seiten der Verbraucher und Nutzer, aber auch der einheimischen Mitarbeiter und Geschäftspartner zu beachten. Das, was in diesem Zusammenhang an Qualifikation verlangt wird, lässt sich in dem Begriff ”Interkulturelle Handlungskompetenz” zusammenfassen. So wie Führungskompetenz, Kommunikationskompetenz, Organisationskompetenz oder Managementkompetenz moderne Schlüsselqualifikationen für Fach- und Führungskräfte sind, so gilt interkulturelle Handlungskompetenz als Schlüsselqualifikation für die internationale Unternehmenstätigkeit und das internationale Management.

Viele wissenschaftliche Untersuchungen (Landis & Bhagat, 1996; Landis, Bennett & Bennett, 2004; Kühlmann, 1995; Bergemann & Sourisseaux, 1996; Thomas, 1996; Triandis, 1995) sowie Berichte aus der internationalen Unternehmenspraxis belegen, dass sich eine für die Bewältigung anstehender internationaler Managementaufgaben erforderliche interkulturelle Handlungskompetenz nicht von selbst einstellt, gleichsam durch ”learning by doing”, sondern der Unterstützung durch Trainings und Beratungsmaßnahmen bedarf, die auf die Förderung genau dieser Schlüsselqualifikation zugeschnitten sind (Thomas, 2005).

Im folgenden wird zunächst näher auf die Schlüsselqualifikation ”Interkulturelle Handlungskompetenz” eingegangen und einige psychologisch relevante Bedingungsdeterminanten erläutert. Es werden dann an einem konkreten Fallbeispiel zentrale Aspekte der Entwicklung von Trainingsmaßnahmen zur Förderung interkultureller Handlungskompetenz beschrieben und in ihrer Bedeutung für die konkrete Durchführung solcher Trainings erläutert. Während gegenwärtig schon eine beachtliche Zahl interkultureller Trainings- und Beratungsprogramme auf dem Markt verfügbar sind, ist bislang der Wirkungsanalyse solcher Trainings wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden. Aus diesem Grund wird in einem eigenen Abschnitt auf die Probleme und Möglichkeiten der Evaluation von interkulturellen Trainings aus anwendungswissenschaftlicher Sicht berichtet. Trainings zur Förderung interkultureller Handlungskompetenz können in modernen Unternehmen keine Eintagsfliegen bzw. isolierte Einzelmaßnahmen sein, sondern müssen in den Kontext der gesamtunternehmerischen Personalentwicklung eingebunden sein. Unter den modernen Begriffen ”Personalentwicklung” und ”lernende Organisation” wird in einem abschließenden Beitrag auf die Vernetzung interkultureller Trainings- und Beratungsmaßnahmen mit Aspekten der Personalentwicklung und Personalförderung besonders eingegangen. Wenn die dabei zu entwickelnde Netzwerkstruktur auch für jedes Unternehmen spezifisch sein wird, so lassen sich doch aus den bisher vorliegenden Untersuchungen und praxiserprobten Konzepten einige allgemeine und durchaus generalisierbare strukturelle Grundlagen formulieren.