Gibt es die optimale Einkaufsorganisation? (eBook)

Prof. Dr. Lisa Fröhlich ist Professorin für Beschaffung und Marketing an der Cologne Business School. Dr. Tanja Lingohr ist Managerin bei der Berode GmbH, Köln.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Organisatorischer Wandel im Einkauf: Wohin führt die Reise? 16
1. Einführung 16
2. Der organisatorische Wandel im Einkauf 17
2.1 Zur Struktur der Beschaffungsorganisation 17
2.1.1 Überblick über mögliche Beschaffungsorganisationsformen 17
2.1.2 Outsourcing oder unternehmensinterne Verlagerung der Beschaffungsfunktion 19
2.2 Verantwortlichkeit in der Supply Chain 21
2.2.1 Berufsbilder: Mehr Verantwortung für einen höheren Wertbeitrag 21
2.2.2 Aufbau von Kompetenz: Verhandlungsworkshop 23
2.3 Die Führungsfunktion der Beschaffung 24
2.3.1 Zur Notwendigkeit der Führungsfunktion in der Beschaffung 24
2.3.2 Die Position der Beschaffungsabteilung in der Unternehmenshierarchie 25
3. Zielsetzung in diesem Sammelband 26
Literatur 27
Teil I Struktur der Beschaffungsorganisation 30
Zentral, dezentral oder wie? Ein Erfahrungsbericht zur Umsetzung in einem Unternehmen der Hausgeräteindustrie 32
1. Aktuelle Situation in der Fertigungsindustrie und die Herausforderungen an den Einkauf 32
2. Ausprägungen der Organisation des Einkaufs 33
2.1 Zentraler Einkauf 34
2.2 Dezentraler Einkauf 35
2.3 Mischformen 36
2.4 Auslagerung der Einkaufsfunktion 37
3. Kriterien für die Gestaltung der „optimalen" Einkaufsorganisation 38
4. Praxisbeispiel: Entwicklung der Einkaufsorganisation der Firma Miele & Cie. KG, Gütersloh
5. Fazit und zukünftige Entwicklung 45
Literatur 47
Auftragsneutrale Beschaffung versus projektbezogener Einkauf – eine kritische Gegenüberstellung 48
1. Begriffsabgrenzungen 48
2. Umfeldbeschreibung des Praxisbeispiels 48
3. Grundkonzept einer auftragsneutralen Beschaffung 49
3.1 Informations- und Materialfluss 49
3.2 Erhoffte Vorteile 51
3.2.1 Skalen- und Bündelungseffekte 51
3.2.2 Auftragsverlagerungen 52
4. Grundkonzept einer auftragsbezogenen Beschaffung 52
4.1 Informations- und Materialfluss 52
4.2 Erhoffte Vorteile 53
5. Vergleich der beiden Ansätze 53
5.1 Materialzulaufscontrolling 53
5.2 Auftragsspezifische Sonderpreise 54
5.3 Massenartikel mit Mindestbestellmenge 54
5.4 Lagerplätze und Lagerverwaltungssystem 55
5.5 Lagerbereinigung 55
6. Lösungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen 56
6.1 Spezifische Materialbezeichnungen 56
6.2 Frühzeitiger Materialabruf 57
6.3 Großzügige Pufferzeiten 57
7. Funktionen und Personen zur Vermeidung von Problemen 58
7.1 Key Account Einkauf 58
7.2 Verfügbarkeitsmanagement/„Teilejäger" 58
7.3 Auftragskoordinator 58
7.4 Fehlteilbesprechungen 59
8. Fazit 59
Vor- und Nachteile der Etablierung einer Matrix-Organisation im Einkauf – wann verspricht diese Organisationsform den größten Mehrwert? 60
1. Einführende Überlegungen 60
1.1 Der Beschaffungsprozess 61
1.2 Mögliche Organisationsformen 63
2. Zur Implementierung einer Matrix-Organisation für den Einkauf 64
2.1 Warengruppenmanagement 64
2.2 Projekteinkauf 65
2.3 Matrix Organisation 68
3. Die Warengruppen-Projekt-Matrix (WPM) 69
3.1 Zur theoretischen Darstellung des WPM-Ansatzes 69
3.2 Vor- und Nachteile der WPM 72
4. Change Management zur Implementierung der Organisationsform 73
5. Zusammenfassung 77
Literatur 78
E-Tools zur Effizienzsteigerung der Organisationsstruktur im Einkauf 80
1. Einleitung 80
2. Übersicht und Einordnung der betrachteten Tools 81
3. Tools für die Effizienzsteigerung der Einkaufsorganisation 82
3.1 Die Ausgabenanalyse: Einsparungen maximieren – Lieferantenrisiko minimieren 82
3.2 Die zielgerichtete strategische Beschaffung – Sourcing von Einkaufserfolgen 83
3.3 Das strategische Vertragsmanagement – Einsparungen umsetzen 87
3.4 Die operative Beschaffung – Einsparungen nachhaltig realisieren 88
3.5 Die Rechnungs- und Zahlungsabwicklung – Return on Invest forcieren 90
3.6 Das Lieferantennetzwerk und Portale – eine Verbindung, mit allen verbunden 93
3.7 Die Contentsysteme und Suchmaschinen – Ausgaben gezielt steuern 95
4. Aktuelle Diskussion – On-Demand versus Implementierung hinter der Firewall 96
5. Zusammenfassung und Schlussbemerkung 98
Literatur 99
Teil II Verantwortlichkeit in der Supply Chain 101
Supplier Relationship Management und die Möglichkeit der Steuerung von Beschaffungsprozessen 102
1. Supplier Relationship Management 102
1.1 Supplier Relationship Management versus Customer Relationship Management 102
1.2 Supplier Relationship Management als langfristiger Ansatz zur Steuerung von Beschaffungsprozessen 104
2. Die Bedeutung des Supplier Relationship Managements für die ZF Friedrichshafen AG 105
3. Steuerung von Beschaffungsprozessen: Supplier Relationship Management bei ZF 106
3.1 Entwicklung 109
3.2 Strategisches Kostenmanagement 110
3.3 Qualitätsmanagement 111
3.4 Supply Chain Management 112
3.5 Geschäftsprozesse mit Lieferanten auf elektronischem Wege 112
4. Zusammenfassung 113
Literatur 114
Beschaffungsmanagement im Zeichen der Finanzkrise: Implikationen für ein effizientes Risikomanagement 115
1. Einleitung 115
2. Darstellung der Rahmenbedingungen 116
2.1 Bayer HealthCare 116
2.2 Die Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 118
3. Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise und ihr Einfluss auf den Beschaffungsmarkt 120
3.1 Auswirkungen der Krise auf die Umsatz- und Ertragslage von Bayer HealthCare 120
3.2 Konsequenzen der Entstehung eines Käufermarkts 122
4. Risikomanagement in wirtschaftlich turbulenten Zeiten 125
4.1 Risikomanagement in der Beschaffung: organisatorische Implikationen 127
4.1.1 Risikomanagement in der Beschaffung 127
4.1.2 Praktische Risiko-Handhabung bei Bayer HealthCare 129
5. Zusammenfassung 129
Literatur 130
Durchgängige Methodik zur Kostenbewertung – Die Grundlage zur Erzielung von optimalen Verhandlungsergebnissen beim Lieferanten 132
1. Einleitung 132
2. Darstellung unterschiedlicher Kostenmethoden 133
2.1 Bottom-up-Kalkulation 133
2.2 Vergleichskalkulation 134
2.3 Kostenstruktur bei einem Lieferanten 134
2.4 Parametrische Kostenschätzung 135
2.5 Lebenszykluskosten (LCC)/Total Cost of Ownership (TCO) 135
3. Unterstützungsmethoden in verschiedenen Angebotsphasen 135
3.1 Budgetanfrage 136
3.2 Grobspezifikation 137
3.3 Feinspezifikation 140
3.4 Detailangebot 142
3.5 Änderungsschleifen – Engineering Change Request (CR oder ECR) 143
4. Zusammenfassung 145
5. Ausblick 146
Optimierung der Beschaffung durch vertikale Kooperation: Zur Relevanz des Bullwhip-Effekts aus der Perspektive des Einzelhandels 148
1. Problemstellung 148
2. Der Bullwhip-Effekt und seine Ursachen 150
2.1 Der Bullwhip-Effekt als Folge von Unsicherheit und Prognose 152
2.2 Abweichungen von Bestellund Bedarfsmengen 154
2.3 Menschliches Entscheidungsverhalten unter Unsicherheit 155
3. Bullwhip-Effekt und Einzelhandel 157
3.1 Generelle Bedeutung 158
3.2 Schwankungen und Prognose der Nachfrage 158
3.3 Bestellmengenanpassungen 162
3.4 Entscheidungsverhalten und Strategien 163
4. Fazit 164
Literatur 165
Teil III Führungsfunktion der Beschaffung 169
Erfolgsfaktoren des Wandels in der Beschaffung 170
1. Einleitung 170
2. Wandel in der strategischen Beschaffung 171
2.1 Enabler: Eine definitorische Abgrenzung 172
3. Enabler in der Beschaffung: Identifizierung und Clusterung 173
3.1 Entwicklung eines Enabler-Clusters in der Beschaffung 174
4. Diskussion ausgewählter Enabler 177
4.1 Cluster: Messung (Measurement) 178
4.2 Cluster: Struktur (Structure) 179
4.2.1 Bereichsübergreifende Aktivitäten und Teams (Cross-function) 179
4.2.2 Aufbauorganisation (Organization) 179
4.2.3 Strategie (Strategy) 180
4.2.4 Systeme (Systems) 181
4.3 Cluster: Menschen (People) 181
4.3.1 Manager (Manager) 181
4.3.2 Mitarbeiter (Staff) 182
4.3.3 Strategie (Strategy) 183
4.3.4 Top-Management (Topmanagement) 183
4.3.5 Training & Entwicklung (Training and Development)
4.4 Cluster: Lieferantenbeziehungen (Supplier Relationships) 184
4.5 Cluster: Technologie (Technology) 185
5. Wechselwirkung von Enablern 187
6. Zusammenfassung 188
Literatur 188
Nachhaltige Leistungssteigerung in Einkauf und Beschaffung durch konsequente Strategiearbeit 192
1. Herausforderungen für Einkauf und Beschaffung 192
2. Strategische Analyse des Einkaufs 193
3. Ableitung der Normstrategie 197
4. Konzeption eines strategieorientierten Steuerungssystems 200
5. Erfahrungen und Ausblick 203
Literatur 205
Der Einkauf auf dem Weg zum Wertbeitragsmanagement 206
1. Einleitung 206
2. Quo vadis Einkauf 207
3. Wertbeitragsmanagement als neue Herausforderung des Einkaufs 208
4. Umsetzungsbarrieren in der Praxis 211
4.1 Neue Personalanforderungen 211
4.2 Bereichsdenken anderer Funktionen 212
5. Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wertbeitragsmanagement 213
5.1 Organisation 213
5.2 Kompetenzen 215
5.3 Instrumente und Methoden 215
5.4 Wertbeitragscontrolling 216
6. Praxisbeispiel: Neuausrichtung Einkauf bei CLAAS KGaA mbH 217
6.1 Master Purchasing Strategy 218
6.2 Die proFIT-Organisation und das CLAAS Einkaufssystem 218
6.3 Value Management – gemeinsam Werte schaffen 220
6.4 Projektbeispiel CIT Lenkachse 224
6.4.1 Projektinitialisierung 225
6.4.2 Datenaufbereitung 225
6.4.3 Ideengenerierung 226
6.4.4 Bewertung und Konzepterstellung 226
6.4.5 Realisierung 227
7. Fazit 229
Literatur 229
Autoren 230

Teil III Führungsfunktion der Beschaffung (S. 168-170)

Erfolgsfaktoren des Wandels in der Beschaffung Tossan Souchon / Miriam Hoestermann

1. Einleitung

Die zunehmende Preisvolatilität und diskontinuierliche Entwicklung der Rohstoffmärkte, der globale Wettbewerbsdruck sowie die fortschreitende technische Entwicklung üben einen gewaltigen Veränderungsdruck auf die Unternehmen der verarbeitenden Industrie aus. Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise hat diesen Druck noch verstärkt. Die inhaltliche und prozessuale Gestaltung dieser tiefgreifenden Veränderungen gehören heute zu den wichtigsten Managementaufgaben, die über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Wandel ist zu einem permanenten und konstitutiven Merkmal geworden (Schreyögg/Noss 2000, S. 45), sowohl für international als auch für national agierende Unternehmen. Wie können sich Unternehmen also anpassen, wie können sie Wandel implementieren?

Schnelle Veränderungen der Unternehmensumwelt bedeuten nicht nur eine Herausforderung für Unternehmen und ihre Mitarbeiter, sondern auch eine Chance, die eigene Position innerhalb des Marktes zu stärken und sich durch eine bessere und schnellere Anpassung an neue Marktgegebenheiten vom Wettbewerb abzusetzen. Dabei gibt es keine Standardlösung, wohl aber Handlungsoptionen und Instrumente, die situativ und individuell angewandt werden können.

Wenngleich nach Lehrmeinung und Meinung der Autoren die strikte Trennung zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung keine optimale Gestaltung innerbetrieblicher Wandlungsprozesse erlaubt, soll dennoch zur Begrenzung des Umfangs dieses Beitrags der Schwerpunkt auf der Phase der zielgerichteten Umsetzung strategischen Wandels liegen. Dieser Beitrag befasst sich mit den Erfolgsfaktoren einer zielgerichteten Umsetzung von Wandel in der Beschaffung von Unternehmen.

Obwohl Relevanz und Anwendung strategischer Prozesse im Bereich der Beschaffung in der Theorie zumeist akzeptiert sind, ist die praktische Umsetzung in der Forschung nur unzureichend beschrieben (Stolle 2008, S. 185). Nur wenige Autoren haben das Thema Wandlungsmanagement in Bezug auf die Beschaffung