Serviceorientierung im Unternehmen (eBook)

Univ.-Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel sowie Honorarprofessor an der Technischen Universität München. Univ.-Prof. Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftsleh-re und Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Teil A: Wissenschaftliche Beiträge 12
1. Grundlagen der Serviceorientierung im Unternehmen 12
Serviceorientierung im Unternehmen –Eine Einführung in die theoretischen undpraktischen Problemstellungen 13
1. Externe Serviceorientierung als Ausgangspunkt 14
2. Definition und Abgrenzung des Begriffs „Interne Serviceorientierung“ 17
2.1 Das herkömmliche Verständnis von „Serviceorientierung“ 17
2.2 Der begriffliche Transfer: Interne Serviceorientierung 19
3. Ebenen der internen Serviceorientierung 20
3.1 Die interne persönliche Serviceorientierung 20
3.2 Die interne organisationale Serviceorientierung 23
3.2.1 Serviceorientierte Strukturen (Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen) 24
3.2.2 Serviceorientierte Führung 27
3.2.3 Serviceorientierte Systeme 28
3.2.4 Serviceorientierte Unternehmenskultur 30
4. Die Beiträge des Sammelbandes im Überblick 31
Literaturverzeichnis 35
Hierarchieübergreifende Umsetzung von Serviceorientierung – Eine handlungsbezogene Betrachtung aller Unternehmensebenen 42
1. Einleitung 44
1.1 Ausgangslage und Problemstellung 44
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise 45
2. Begriffliche Grundlagen zur Kunden und Serviceorientierung 46
3. Handlungsbezogene Serviceorientierung im Unternehmen 48
3.1 Handlungskreislauf im Überblick 48
3.2 Mitarbeiterebene 50
3.2.1 Relevanz des Mitarbeiters zur Erlangung von Serviceorientierung 50
3.2.2 Handlungsorientierte Mitarbeiteraufgaben: Haltung und Verhalten 52
3.3 Vorgesetztenebene 54
3.3.1 Relevanz des Vorgesetzten zur Erlangung von Serviceorientierung 54
3.3.2 Handlungsorientierte Führungsaufgaben: Kommunikation und Motivation 54
3.4 Leitungsebene 58
3.4.1 Relevanz der Leitung zur Erlangung von Serviceorientierung 58
3.4.2 Handlungsorientierte Leitungsaufgaben: Messung und Steuerung 59
4. Fazit 61
Literaturverzeichnis 61
Interne Serviceorientierung zur Schaffung von Wert für den internen Kunden 71
1. Relevanz der Internen Serviceorientierung und Notwendigkeit einer mehrdimensionalen Betrachtung 72
2. Theoretische Konzeptionalisierung der Internen Serviceorientierung 73
3. Modell der Internen Serviceorientierung 75
4. Empirische Studie 77
4.1 Untersuchungsobjekt 77
4.2 Spezifiziertes Modell 77
4.3 Messung der Modellvariablen 80
4.4 Datenauswertung 80
4.4.1 Deskriptive Statistik 80
4.4.2 Hypothesenprüfung 82
5. Nutzung der Ergebnisse für die Praxis 83
6. Fazit 85
Literaturverzeichnis 85
Entrepreneurial Service Management – Ein Ansatz zur Integration des Entrepreneurial Managements in das Dienstleistungsmanagement 87
1. Einleitung 88
2. Entrepreneurial Management 90
2.1 Disziplin des Entrepreneurial Managements nach Drucker 90
2.2 Paradigma des Entrepreneurial Managements nach Stevenson 91
3. Einordnung des Entrepreneurial Managements in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion 94
4. Entrepreneurial Services Management 96
4.1 Fallstudie Ritz-Carlton: Entrepreneurial Services Management in der Hotellerie 96
4.2 Ansatz des Entrepreneurial Services Managements 97
5. Fazit 99
Literaturverzeichnis 99
2. Interdependenzen zwischen externer und 105
Customer Value bei Dienstleistungen – Managementherausforderungen zwischen interner und externer Kundenorientierung 106
1. Einleitung 108
2. Management von Dienstleistungen 109
3. Operationalisierung der Kundenorientierung 112
3.1 Customer Value als multidimensionales Konzept 112
3.2 Operationalisierung des Customer Value 113
3.3 7K-Modell und Service-Marketing-Dreieck 114
4. Forschungsmethodik und Ergebnisse 115
4.1 Datenerhebung und -analyse 115
4.2 Kundenorientierung aus Kundensicht 116
4.3 Kundenorientierung aus Sicht der Unternehmung 118
4.4 Vier Typen von Wahrnehmungslücken 120
4.5 Branchenprofile 124
5. Kundenorientierung als Managementherausforderung 128
Literaturverzeichnis 129
Moderierende Effekte der Ergebnisfairness auf den Service-Encounter 133
1. Einleitung 135
2. Entwicklung eines Moderationsmodells zum Einfluss der Ergebnisfairness auf den Service-Encounter 136
2.1 Serviceorientierung der Mitarbeiter als Erfolgsdeterminante in der ambulanten und stationären Patientenversorgung 136
2.2 Weiterempfehlungsabsicht der Patienten und Reputation des Unternehmens als Konsequenzen der Serviceorientierung 138
2.2.1 Weiterempfehlungsabsicht als kurzfristiges Marketingziel 138
2.2.2 Reputation als langfristiger Wettbewerbsvorteil 140
2.3 Ergebnisfairness als Moderator der Erfolgswirksamkeit der Serviceorientierung 141
2.4 Herleitung des Moderationsmodells zur Wirkung der Ergebnisfairness auf die Effekte der Serviceorientierung im Kontext der ambulanten und stationären Patientenversorgung 142
3. Design einer empirischen Untersuchung zur Prüfung des Moderationsmodells in der ambulanten und stationären Patientenversorgun 146
4. Moderierende Wirkungen der Ergebnisfairness im Spiegel empirischer Befunde 148
5. Grenzen der Studie und Ansätze für die zukünftige Forschung im Rahmen der Serviceorientierung 154
6. Implikationen für das Management von Krankenhäusern 155
Literaturverzeichnis 156
Impact of Front-line Employee Performance on Brand Perception – a Case from AUDI AG 165
1. The field of people branding 167
1.1 State of people branding research 167
1.2 Applied people branding approach in business 169
2. Focus of our study 170
2.1 Case background AUDI AG 170
2.2 Central hypothesis 171
2.3 Additional research questions 171
3. Research method 172
3.1 Stimulus design 172
3.2 Sample 173
3.3 Procedure 173
3.4 Measures 173
4. Results 174
4.1 Quality of main measures 174
4.2 Quality of research procedure 174
4.3 Hypothesis testing 175
4.4 Additional research insight 176
5. Discussions of findings 177
5.1 Conclusion and implications 177
5.2 Benefits for Audi people branding 178
5.3 Limitations and suggestions for further research 179
References 180
3. Konstrukte einer Serviceorientierung von Mitarbeitern 182
Das Stressoren-Ressourcen-Modell der Dienstleistungsinteraktion – Eine theoretische Betrachtung 183
1. Einleitung 184
2. Theoretisch-konzeptionelle Ansätze zum Verständnis der Dienstleistungsinteraktion 185
2.1 Das Job Demands-Resources Model 185
2.2 Das Emotional Contagion-Konzept 187
3. Das Stressoren-Ressourcen-Modell der Dienstleistungsinteraktion 190
3.1 Der Einfluss arbeitsbezogener Stressoren auf die Befindlichkeit von Dienstleistungsmitarbeitern 191
3.2 Der Einfluss arbeitsbezogener Ressourcen auf die Befindlichkeit von Dienstleistungsmitarbeitern 193
3.3 Der Einfluss der Zufriedenheit von Dienstleistungsmitarbeitern auf die Kundenzufriedenheit 196
4. Implikationen 197
4.1 Implikationen für die Dienstleistungsforschung 197
4.2 Implikationen für das Dienstleistungsmanagement 199
Literaturverzeichnis 200
Serviceorientierung durch Organisationsstolz 207
1. Problemhintergrund und Zielsetzung 208
2. Bedeutung der Serviceorientierung in Dienstleistungsunternehmen 209
3. Organisationsstolz als Treiber der Serviceorientierung von Mitarbeitern 210
3.1 Theoretische Grundlagen zum Organisationsstolz 210
3.2 Determinanten des Organisationsstolzes 213
3.3 Grenzen des Organisationsstolzes 214
4. Implikationen 216
4.1 Implikationen für die Praxis 217
4.2 Implikationen für die Forschung 219
5. Fazit 220
Literaturverzeichnis 221
Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den Status quo der Diskussion 226
1. Verortung 227
2. Mitarbeiterbindung – was ist das? 227
2.1 Termini 227
2.2 Begriffe 228
2.3 Weitergehende Begriffsexplikation 231
3. Mitarbeiterbindung: Warum eigentlich? 233
4. Forschungsstand in der Empirie 235
5. Forschungsstand in der Theorie 237
5.1 Allgemeine personalwirtschaftliche Arbeiten 237
5.2 Übertragung der Kundenbindung auf die Mitarbeiterbindung 240
5.3 Organisationstheoretische und andere Konzepte 240
6. Ausblick 242
Literatur 243
4. Instrumentaleinsatz zur Förderung der internen Serviceorientierung 249
Rekrutierung von serviceorientierten Mitarbeitern – Ausbildung als Ressource am Beispiel der Bankausbildung 250
1. Ausbildung als Möglichkeit der Rekrutierung von serviceorientierten Mitarbeitern 251
1.1 Vorüberlegungen 252
1.2 Ausbildung als Beschaffungsmaßnahme 253
1.3 Ein Blick auf den Bankensektor 255
1.4 Kundenorientierte Sozialkompetenzen 255
2. Eine Fallstudie im Bankensektor 259
2.1 Erwartungen an die Auszubildenden 261
2.2 Serviceorientierung gegenüber Ausbildungsplatzbewerbern 263
2.3 Erfahrungen bei der Rekrutierung 263
2.4 Handlungsempfehlungen 264
3. Fazit 265
Literaturverzeichnis 266
Förderung der individuellen Lösungskompetenz durch interne Kommunikation: Möglichkeiten und Voraussetzungen 268
1. Problemstellung und Untersuchungsziele 270
2. Kundenlösungen und individuelle Lösungskompetenz: Konzeptionelle Grundlagen 271
2.1 Merkmale und kundenseitig wahrgenommener Wert von Kundenlösungen 271
2.2 Individuelle Lösungskompetenz des Lösungsmanagers 273
3. Interne Kommunikation bei Lösungsanbietern 276
3.1 Begriffsverständnis der internen Kommunikation bei Lösungsanbietern 276
3.2 Instrumente interner Kommunikation im Überblick 277
4. Interne Kommunikation als Möglichkeit zur Förderung der individuellen Lösungskompetenz 279
4.1 Wirkungen interner Kommunikation auf die individuelle Lösungskompetenz 279
4.2 Voraussetzungen einer effektiven Nutzung interner Kommunikationsinstrumente und Überwindung unternehmensbezogener Barrieren 282
5. Fazit: Grenzen der Untersuchung und Forschungsbedarf 284
Literaturverzeichnis 285
Das Konzept des Internen Servicebarometers – Bestandsaufnahme, Methodik und empirische Befunde 290
1. Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen und interne Kundenorientierung 291
2. Konzept des Internen Servicebarometers 294
(1) Entwicklung eines Strukturmodells 295
(2) Entwicklung der Messmodelle für die Konstrukte 296
(3) Durchführung der Hauptuntersuchung 297
3. Das Interne Servicebarometer als Tracking-System 298
Durchführungskosten 299
Repräsentanz 300
Paneleffekte 300
4. Empirische Befunde zu Internen Servicebarometern 301
5. Fazit aus den konzeptionellen Überlegungen und empirischen Befunden zu Internen Servicebarometern 309
Literaturverzeichnis 310
5. Interne Markenführung 315
Aufbau und Steuerung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens – Bestandsaufnahme und kritische Würdigung aus Sicht der internen Markenführung 316
1. Bedeutung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens 317
2. Konzeptualisierung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens 319
3. Bestandsaufnahme der Literatur zum Aufbau und zur Steuerung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens 323
3.1 Interne Markenerfolgskette als konzeptionelle Grundlage 323
3.2 Übersicht der existierenden Studien 325
3.3 Studien zu Maßnahmen der internen Markenführung 331
Interne Markenkommunikation 331
Externe Markenkommunikation 332
Markenorientiertes Personalmanagement 332
3.4 Studien zu psychologischen Wirkungen der internen Markenführung 333
Markencommitment 334
Markenvertrauen 334
Kongruenz zwischen dem Mitarbeitenden und der Marke 335
4. Kritische Würdigung des Literaturüberblicks 336
Literaturverzeichnis 339
Ergeben Serviceorientierung und Brand Behaviorein Branded Service Behavior? – Der Versuch einer Zusammenführung 345
1. Einleitung 346
2. Begriffliche Definitionen 347
2.1 Serviceorientierung 347
2.2 Marke/Brand 347
2.3 Brand Behavior 349
3. Berührungspunkte von Serviceorientierung und Brand Behavior 349
3.1 Organisationaler Kontext 350
3.2 Psychologische Mitarbeiterfaktoren 351
4. Zusammenführung von Serviceorientierung und Brand Behavior: Der Branded Service Behavior Ansatz 352
5. Fazit und Anregungen für weitere Forschung 354
Literaturverzeichnis 355
6. Rahmenbedingungen einer internen Serviceorientierung 361
Transformationale Führung und sozialer Austausch als Bedingungen interner Kundenorientierung 362
1. Einleitung 364
2. Interne Kundenorientierung 366
2.1 Begriff der internen Kundenorientierung 366
2.2 Struktur interner Dienstleistungen 368
3. Interne Kundenorientierung und sozialer Austausch 370
3.1 Organisationale Unterstützung und interne Kundenorientierung 370
3.2 Interne Marktorientierung und organisationale Unterstützung 371
3.3 Kundenorientierung anderer Mitarbeiter und organisationale Unterstützung 372
4. Transformationale Führung und interne Kundenorientierung 373
4.1 Das Konzept der transformationalen Führung 373
4.2 Transformationale Führung und Kundenorientierung – direkte Wirkungen 374
4.3 Indirekte Auswirkungen: Vermittlung von Servicewerten 377
4.3.1 Das Konzept „Servicewerte“ 377
4.3.2 Transformationale Führung und Servicewerte 379
4.3.3 Die moderierende Wirkung von Servicewerten 380
5. Fazit und Ausblick 382
Literaturverzeichnis 382
Die organisatorische Gestaltung interner Dienstleistungen durch Serviceorientierte Unternehmensstrukturen 386
1. Problemstellung 387
2. Begriff des internen Marktes 388
3. „Market into Hierarchy“ 390
4. Modell der Serviceorientierten Unternehmensstrukturen 392
4.1 Prinzip der internen Servicestrukturen 392
4.2 Akteure in Serviceorientierten Unternehmensstrukturen 397
4.3 Weitere zentrale Aspekte des Modells 399
5. Ausblick 400
Literaturverzeichnis 401
Kulturbedingte Serviceorientierung: Erkenntnisse der aktuellen Unternehmenskulturforschung mit Implikationen für die Praxis 404
1. Einleitung 405
2. Unternehmenskultur und Serviceorientierung 406
2.1 Organisationskultur – Organisationsklima 406
2.2 Serviceorientierung: Klima und/oder Kulturaspekt? 408
3. Merkmale kulturbedingter Serviceorientierung 410
3.1 Unternehmenskultur-Kontext – Grundlegende Überzeugu 411
3.2 Führungsverhalten 412
3.3 Mitarbeiterverhalten und Interaktion 414
3.4 Intensität und Qualität der Kundenintera 416
3.5 Strukturelle Verankerung externer und interner Serviceorientierung 417
4. Implikationen für die Entwicklung kulturbedingter Serviceorientierung 418
5. Zusammenfassung und Ausblick 420
Literaturverzeichnis 421
7. Serviceorientierung in internationalen Unternehmen 424
Serviceorientierung in internationalen Unternehmen – Bedeutung, Probleme und Lösungsansätze 425
1. Bedeutung von Serviceorientierung in internationalen Unternehmen (ISOR) 426
2. Problembereiche der ISOR 427
2.1 ISOR im Spannungsfeld der Kulturen 427
Kulturelle Heterogenität der internen Serviceerwartungen 428
Kulturelle Heterogenität des Beziehungsstils 429
2.2 ISOR in der grenzüberschreitenden Organisation 430
Trennung von Mutter- und Tochterunternehmen 430
Trennung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen 431
3. Lösungsansätze zur Etablierung von ISOR 432
3.1 Lösungsansätze für kulturbedingte Probleme 432
3.1.1 Organisationsebene 432
Kulturelle Heterogenität der internen Serviceerwartungen 433
Kulturelle Heterogenität des Beziehungsstils 435
3.1.2 Individuelle Ebene 436
Kulturelle Heterogenität der internen Serviceerwartungen 436
Kulturelle Heterogenität des Beziehungsstils 437
3.2 Lösungsansätze für organisationsstrukturbedingte Probleme 437
3.2.1 Organisationsebene 437
Trennung von Mutter- und Tochterunternehmen 438
Trennung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen 438
3.2.2 Individuelle Ebene 439
4. Zusammenfassung und Implikationen für die Unternehmenspraxis 440
5. Limitationen und Implikationen für die Forschung 442
Literaturverzeichnis 443
Serviceorientierung als Erfolgsfaktor des Exportsvon industriellen Dienstleistungen 449
1. Problemstellung und Zielsetzung des Beitrags 450
2. Der ressourcenorientierte Ansatz als theoretische Basis 451
3. Hypothesenableitung 452
4. Empirische Analyse 455
4.1 Datenerhebung und Stichprobe 455
4.2 Operationalisierung der untersuchten Konstrukte 455
5. Diskussion der Ergebnisse und Implikationen für das Management 461
Literaturverzeichnis 462
8. Serviceorientierung in Nonprofit-Organisationen 466
Serviceorientierung in Organisationen ohne Marktorientierung 467
1. Einleitende Erzählungen 468
2. Organisationen mit Serviceorientierung als Nebenprodukt 469
3. Forschungsergebnisse: Soziale Unternehmen mit Wohnservices für Menschen mit geistiger Behinderung 472
4. Fallstudie: Serviceorientierung in einer Verbandszentrale 476
5. Theoretische Betrachtungen der Serviceorientierung von Organisationen ohne Marktorientierung 481
Literaturverzeichnis 484
Serviceverständnis und -qualität in der Altenpflege und organisationsweite Maßnahmen zu deren Beeinflussung 487
1. Gesundheitsdienstleistungsbranche: Attraktiv durch Service 488
2. Serviceverständnis und Bedeutung 488
3. Servicequalität in der Praxis: Vom Konzept zur Umsetzung 490
3.1 Bestandsaufnahme zu Einstellungen gegenüber Servicequalität 491
3.2 Handlungsmaßnahmen als organisationsweite Initiative 496
3.2.1 Kommunikation 497
3.2.2 Bereichsübergreifende Zusammenarbeit 498
3.2.3 Beschwerdemanagement 501
4. Fazit 503
Literaturverzeichnis 503
Teil B: Serviceteil 506
Ausgewählte Literatur zum Themengebiet„ Serviceorientierung im Unternehmen“ 507
Emotionale Arbeit 507
Empowerment 507
Erfolg durch Serviceorientierung 507
Implementierung von Serviceorientierung 508
Interne Dienstleistungen 508
Interne Kommunikation 509
Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen 509
Interne Kundenorientierung 510
Interne Kundenzufriedenheit 510
Interne Servicequalität 510
Internes Marketing 510
Konstrukt Serviceorientierung 511
Marktorientierung – Kundenorientierung – Serviceorientierung 512
Messung Serviceorientierung 512
Organisationskultur 512
Organisationale Serviceorientierung 513
Relevanz serviceorientierten Mitarbeiterverhaltens 513
Service Encounter 514
Serviceklima 515
Serviceorientierte Personalführung 515
Serviceorientierte Haltung von Mitarbeitern 517
Serviceorientierte Organisation 517
Serviceorientierte Unternehmensführung 517
Serviceorientiertes Verhalten von Mitarbeitern 518
Serviceorientierung in Industrieunternehmen 519
Serviceorientierung in Non-Business-Organisationen 519
Stichwortverzeichnis 520
A 520
B 520
C 520
D 520
E 520
F 521
G 521
I 521
J 521
K 522
L 522
M 522
N 523
O 523
P 523
R 523
S 523
T 524
U 524
V 524
W 524
Z 524

2. Theoretisch-konzeptionelle Ansätze zum Verständnis der Dienstleistungsinteraktion (S. 186-187)

2.1 Das Job Demands-Resources Model

Das Job Demands-Resources Model (JDR-Model) stammt aus dem Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie (Bauer 2009) und wird häufig zur Erklärung der Ursachen und Auswirkungen von arbeitsbezogenem Stress herangezogen (u.a. Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007, Xanthopoulou et al. 2007b). Das JDR-Model basiert auf der Annahme, dass die Charakteristika jeder Arbeitstätigkeit in zwei Kategorien gegliedert werden können: die arbeitsbezogenen Anforderungen, die an einen Mitarbeiter gestellt werden (Job Demands), und die arbeitsbezogenen Ressourcen, die dem Mitarbeiter bei der Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen (Job Resources) (Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007).

Arbeitsbezogener Stress entsteht, wenn das Gleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen gestört wird (Karasek 1979). Job Demands umfassen alle Aspekte einer Tätigkeit, die andauernde physische oder mentale Anstrengungen erfordern (Demerouti et al. 2001). Kann ein Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht erfüllen, werden sie zu Stressoren, d.h. haben negative Effekte auf die Befindlichkeit des Mitarbeiters (u.a. Meijman/Mulder 1998, Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004).

So können arbeitsbezogene Stressoren emotionale Erschöpfung (“a lack of energy and a feeling that one’s emotional resources are used up”, Cordes/Dougherty 1993, S. 623) oder Krankheiten (u.a. Hakanen et al. 2008, Knudsen et al. 2009) auslösen. Beispiele für arbeitsbezogene Stressoren sind hoher Zeitdruck, komplexe Aufgaben oder hohe Erwartungen von Vorgesetzten bzw. Kunden (Bakker et al. 2004). Job Resources bezeichnen alle Aspekte einer Tätigkeit, die einem Mitarbeiter das Erreichen von Arbeitszielen erleichtern oder ihm die Möglichkeit bieten, sich persönlich oder fachlich weiterzuentwickeln (Demerouti et al. 2001, Bakker et al. 2003).

Diese Effekte steigern sein Engagement und wirken sich dadurch positiv auf seine Leistung aus (u.a. Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004). Beispiele für arbeitsbezogene Ressourcen sind die soziale Unterstützung durch Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden (u.a. van Yperen/ Hagedoorn 2003, Bakker et al. 2005) sowie der Handlungsspielraum eines Mitarbeiters bei der Erledigung seiner Aufgaben (Hobfoll/Shirom 2001, Riolli 2003).

Eine Kombination von hohen Arbeitsanforderungen und geringen arbeitsbezogenen Ressourcen führt gemäß den Annahmen des JDR-Model zu einer Verschlechterung des allgemeinen Wohlbefindens (beispielsweise in Form von Erschöpfung oder Unzufriedenheit) und zu einer Leistungsminderung (u.a. Lee/Ashfort 1996, Hakanen et al. 2008). Sind die arbeitsbezogenen Ressourcen dagegen stark ausgeprägt, können sie die negativen Auswirkungen arbeitsbezogener Stressoren ausgleichen, d.h. den positiven Zusammenhang zwischen Job Demands und emotionaler Erschöpfung abschwächen (u.a. van Yperen/Hagedoorn 2003, Xanthopoulou et al. 2007b). Abbildung 1 gibt einen Überblick über die im JDR-Model postulierten Wirkungszusammenhänge.