Dr. Daniel Marek ist Berater und Ausbilder im Bereich Unternehmensentwicklung und unterrichtet an der Fachhochschule Nordwestschweiz sowie an der Kalaidos-Fachhochschule. Zuvor war er unter anderem Management-Berater bei STG-Coopers & Lybrand (heute PriceWaterhouseCoopers) und Leiter von strategischen Veränderungsprojekten in privaten und öffentlichen Organisationen. Die Schwerpunkte seiner Tätigkeit liegen in den Themen Strategie, Führung und Organisation.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Unternehmensentwicklung verstehen 11
1. Einstieg: Um was geht es? 11
1.1 Unternehmensentwicklung als Thema 11
1.2 Vier Aspekte von Unternehmensentwicklung 13
1.3 Aufbau dieses Buchs 15
2. Unternehmensmodelle 18
2.1 Das mikroökonomische Modell 19
2.2 Das Bürokratie-Modell 20
2.3 Systemorientierte Modelle 21
2.4 Neuere Unternehmensmodelle aus der Betriebswirtschaftslehre 23
2.5 Das Unternehmensmodell in den ISO-Normen zum Qualitätsmanagement 24
2.6 Das 7S-Modell von Peters und Waterman 25
2.7 Das Schalen-Modell von Glasl und Lievegoed 26
2.8 Das Organisationsmodell von Mintzberg 27
2.9 Die Abbildung des Unternehmens im St. Galler Management-Modell 29
2.10 Zusammenfassung: Außen- und Innenperspektive 30
3. Entwicklungsmodelle 32
3.1 Allgemeine Merkmale von Entwicklungsmodellen 32
3.2 Ökonomische Entwicklungsmodelle 35
3.3 Phasenmodelle: Pümpin und Prange 37
3.4 Phasenmodelle: Glasl und Lievegoed 40
3.5 Weitere Lebenszyklen- und Phasenmodelle 43
3.6 Evolutionsmodelle 45
3.7 Zusammenfassung: Dynamik und Gestaltbarkeit von Unternehmensentwicklung 50
Unternehmensentwicklung gestalten 53
4. Gründe für Unternehmensentwicklung erkennen 53
4.1 Plädoyer für eine differenzierte Betrachtung 53
4.2 Frühaufklärung für die Unternehmensentwicklung 54
4.3 Äußere Gründe der Unternehmensentwicklung und ihre Erfassung 56
4.4 Innere Gründe der Unternehmensentwicklung und ihre Erfassung 58
4.5 Zusammenfassung 61
5. Ziele der Unternehmensentwicklung 62
5.1 Stellung von Entwicklungszielen 62
5.2 Langfristiger Nutzen als Ziel 62
5.3 Übertragung der Entwicklungsziele auf die Teilsysteme des Unternehmens 66
5.4 Zusammenfassung 67
6. Entwicklungskonzepte 69
6.1 Auswahl und Bewertung von Entwicklungskonzepten 69
6.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklungsstrategien 71
6.3 Business Process Reengineering 73
6.4 Lean Management 74
6.5 Total Quality Management und das EFQM-Modell 75
6.6 Die lernende Organisation 76
6.7 Ausblick: Das flexible Unternehmen 78
7. Ethische Fragen in der Unternehmensentwicklung 80
7.1 Ethische Aspekte von Entwicklungszielen 80
7.2 Vorgehen in der Unternehmensentwicklung 82
8. Steuerung des Unternehmensentwicklungsprozesses 83
8.1 Wandel in Unternehmen: von der Beobachtung zum Handeln 83
8.2 Aufgaben des geplanten Wandels 85
8.3 Grundlegende Ansätze der Veränderung von Unternehmen 86
8.4 Umgang mit fördernden und hemmenden Kräften des Wandels 89
8.5 Wahl des Zeitpunkts 93
8.6 Die geplante Evolution 93
8.7 Phasen und Abfolgen in Veränderungsprojekten 95
8.8 Programm-Management 96
8.9 Einbettung der Unternehmensentwicklung in den Geschäftsalltag 98
9. Rollen und Personen in der Unternehmensentwicklung 99
9.1 Die Stellung der Unternehmensleitung 99
9.2 Erweiterung des Blickfelds 99
9.3 Einzelne Rollen und Positionen 100
9.4 Betriebliche Einzelfunktionen in der Unternehmensentwicklung 102
10. Instrumente der Unternehmensentwicklung: Ein Überblick 103
10.1 Schwerpunkt dieses Abschnitts 103
10.2 Kriterien zur Einordnung von Instrumenten 103
10.3 Kriterien zur Bewertung von Instrumenten 105
10.4 Instrumente im Teilsystem Strategie 105
10.5 Instrumente im Teilsystem Kultur 108
10.6 Instrumente im Teilsystem Strukturen 111
10.7 Integrierter Einsatz 115
11. Standortbestimmung 116
11.1 Beurteilung und Messbarkeit von Unternehmensentwicklung 116
11.2 Alternative Messansätze von Unternehmensentwicklung 118
11.3 Auswahl von Beurteilungskriterien 119
11.4 Einzelne Kriterien zur Beurteilung von Unternehmensentwicklung 121
12. Ausblick 123
12.1 Unternehmensentwicklung als Daueraufgabe 123
12.2 Die entwicklungsfähige Organisation 124
12.3 Leadership in der Unternehmensentwicklung 125
Literatur 127
Stichwortverzeichnis 134

Unternehmensentwicklung gestalten (S, 55-56)

4. Gründe für Unternehmensentwicklung erkennen

In dynamischen Wettbewerbswirtschaften müssen Unternehmen ihr Dasein durch Anpassung an eine sich ändernde Umwelt immer wieder neu rechtfertigen. Das gilt mit Einschränkungen auch für Non-Profit-Organisationen, deren Umfeld ebenfalls Veränderungen unterworfen ist. Deswegen ist eine geplante Unternehmensentwicklung notwendig, selbst wenn der beabsichtigte mit dem letztendlich eingeschlagenen Entwicklungspfad nicht zwingend übereinstimmen muss. Die Zeiten eines zufälligen Wandels sind jedenfalls vorbei, die Entwicklung eines Unternehmens setzt Umsicht und Eigeninitiative der Verantwortlichen voraus.

4.1 Plädoyer für eine differenzierte Betrachtung

Zweifellos können Unternehmen über längere Zeiträume ohne nennenswerte Veränderungen gedeihen. In diesem Fall ist es nicht angezeigt, Neuheiten um jeden Preis einführen zu wollen. Eine Organisation braucht ein gewisses Maß an Stabilität. Allerdings treten Situationen auf, in denen Bedarf an einer gezielten Intervention in die Unternehmensentwicklung besteht:

- Erstens wird in einer Wachstumsphase, bei der Lancierung von neuen Produkten oder bei der Erschließung neuer Märkte, die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und selbst der Produkte zu einer Daueraufgabe. Die schrittweise Anpassung des Produkts an die Bedürfnisse der Kundschaft gehört zur erfolgreichen Bearbeitung eines Geschäftsfelds. Daneben machen sich Lerneffekte bemerkbar (Erfahrungskurve), deren Rationalisierungspotenzial ausgeschöpft werden soll. Für junge Unternehmen (Start-ups) ist die fortlaufende Entwicklung eine existenzielle Frage (vgl. Butler, 2006).

- Zweitens kann die Umwelt größere Veränderungen erfahren, die sprunghaft und unvorhersehbar auftreten. Derartige „Diskontinuitäten“ erfordern eine grundlegende Neuorientierung des Unternehmens – bis hin zur Aufgabe ganzer Geschäftsfelder. Beispiele sind die Einführung neuer Technologien, die Veränderung der Nachfrage, Änderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen oder das Auftreten eines mächtigen Mitbewerbers. Alle diese äußeren Gründe lassen sich nicht mehr mit schrittweisen („inkrementalen“) Verbesserungen auffangen. Dieser Logik folgt zum Beispiel das Phasenmodell von Pümpin und Prange (1991).

- Drittens kann sich selbst in einer stabilen Umwelt ein Zwang zur Veränderung ergeben, wenn das Unternehmen aus inneren Gründen seine Leistungsfähigkeit verliert. Beispiele für diese Entwicklung sind eine Erstarrung durch bürokratische Routine, eine hohe Personalfluktuation, mangelnde Beherrschung der Technologie – oder aber der Austritt von Schlüsselpersonen aus der Leitung kleinerer Unternehmen.

Die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen bildet das „Tagesgeschäft“ der Unternehmensentwicklung. Die zweite und die dritte Situation gehen mit einer grundlegenden Neuorientierung des Unternehmens einher und erfordern eine vertiefte Auseinandersetzung.