Dr. Jochen Wolf ist Geschäftsführer einer Unternehmensbeteiligungsgesellschaft in Stuttgart und begleitet vor allem die Unternehmensentwicklung mittelständischer, oft familienorientierter Gesellschaften. Professor Dr. Herbert Paul lehrt Unternehmensführung und Internationales Management an der FH Mainz. Dr. Thomas Zipse ist selbstständiger Unternehmensberater.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Abkürzungsverzeichnis 10
Das Phänomen Mittelstand – Bedeutung und Begriffsdefinition 11
1. Der Mittelstand und seine wirtschaftliche Bedeutung 11
2. Was ist ein mittelständisches Unternehmen? 12
3. Charakteristika für die Führung von mittelständischen Unternehmen 15
Tipps 17
1. Führung 18
1.1 Strategie 18
1.1.1 Strategieentwicklung 18
Mehr Zeit nehmen für strategische Themen 18
Das Selbstbild extern verifizieren 19
Eine SWOT-Analyse bildet die Basis für die Strategieentwicklung 19
Mit bestehendem Know-how neue Märkte bearbeiten 21
Über die Kontroverse zur Strategie finden 22
Berater sorgfältig auswählen, einsetzen und überwachen 22
1.1.2 Strategieumsetzung 23
Strategie heißt konzentrieren statt verzetteln 23
Mit Schwächen bewusst umgehen 24
Schlechtem Geld kein gutes nachwerfen 25
1.2 Organisation 26
1.2.1 Struktur 26
Sach- und personenbezogene Lösungen zulassen 26
Delegieren will gelernt sein 27
Regelmäßig hierarchie- und funktionsübergreifend kommunizieren 27
Die Organisation lebt 28
1.2.2 Kultur 28
Unternehmen unterscheiden sich durch Menschen, nicht durch Technik 28
Weg mit den Leitbildern – „Just do it!“ 29
Den Streit der Spezialisten kanalisieren 30
Konstruktive Querdenker ernst nehmen 31
Individuell führen statt bürokratisch regeln 31
1.3 Personal 32
1.3.1 Personalbeschaffung und -einsatz 32
Bei der Personalauswahl mehrere Mitarbeiter einbinden 32
Interne Personalbeurteilungen extern überprüfen 33
„Goldfischteich“ mit Nachwuchsführungskräften anlegen 34
Im ländlichen Raum Kooperationen mit Hochschulen suchen 35
„High Potentials“ im Unternehmen halten 35
Für Führungspositionen klare Stellvertreterregelungen schaffen 36
Führungspositionen primär intern besetzen 37
Fach- und Führungslaufbahnen sind gleichwertig 37
Projektmanager brauchen Unternehmens- und Führungserfahrung 38
1.3.2 Entgeltregelungen 39
„If you pay Peanuts, you get Monkeys!” 39
Vergütungs- und Bonusmodelle einfach und transparent gestalten 39
Keine Bonusbegrenzungen nach oben oder unten festlegen 40
Ziele sind erreicht oder nicht erreicht 40
Dienstwagen frei wählen lassen 41
1.4 Systeme 42
IT-Standardlösungen sind langfristig besser 42
Keine „Rucksäcke“ bei Standard-Software zulassen 43
Die Muttergesellschaft entscheidet über die Auswahl der DV-Systeme 44
Ältere Programmversionen erfüllen auch ihren Zweck 44
Open-Source-Programme sind eine echte Alternative 45
Privates Mailen, Surfen und Telefonieren klar regeln 46
2. Operative Kernfunktionen 8
2.1 Forschung und Entwicklung 47
2.1.1 Innovation 47
Innovationen entscheiden über die langfristige Zukunft 47
Den Innovationsprozess systematisch betreiben 48
Kunden in die Entwicklung einbinden 49
Projektauswahl und -abbruch mit klaren Kriterien steuern 49
Innovation messbar machen 50
2.1.2 Entwicklung 51
Jede FMEA ist „bottom-up“ aufzubauen 51
Produkt, Produktionseinrichtung und Logistik simultan planen 52
Module sind der Schlüssel für eine finanzierbare Produktpalette 52
2.1.3 Zusammenarbeit 53
Entwickler und Fertigungsplaner montieren Prototypen gemeinsam 53
Varianten möglichst spät im Produktionsprozess herstellen 54
Ohne Produktbereinigung erstickt die Fabrik 55
Freigabe von Neu- und Normteilen ist Pflicht und Chance zugleich 55
2.2 Marketing und Vertrieb 56
2.2.1 Marktforschung und Segmentierung 56
Marktforschung muss nicht teuer sein 56
Marktforschung führt nicht zu absoluter Sicherheit 57
Erfolgreiches Marketing verlangt eine klare Segmentierung 58
2.2.2 Kundenorientierung und Kundennutzen 58
Kundenorientierung nicht nur propagieren, sondern wirklich leben 58
Kundennähe muss erarbeitet werden 59
Regelmäßige Kundenbesuche sind auch Chefsache 59
Kunden mit hohem Potenzial verdienen eine intensive Betreuung 60
Globale Kunden zentral als Key Accounts betreuen 61
Synergien existieren nur, wenn dafür auch bezahlt wird 61
Nicht Produkte, sondern Problemlösungen verkaufen 62
Kundennutzen stets in Euro darstellen 63
Beschwerdemanagement als Wettbewerbsvorteil begreifen 63
2.2.3 Marketing- und Vertriebssteuerung 64
Bestandskunden ausbauen ist einfacher als Neukunden gewinnen 64
Referenzen gezielt für neue Kunden nutzen 65
Vertriebsprovisionen an Deckungsbeiträgen orientieren 65
Was einfach ist, funktioniert in der Vertriebssteuerung 66
Nur Aufträge mit Mindest-Deckungsbeitrag akzeptieren 66
Für den erfolgreichen Verkauf zählt am Ende die Unterschrift 67
Preissenkungen sind gefährlich 67
Deckungsbeitragsgeschäfte pflastern den Weg zur Insolvenz 69
Technische Änderungen und Nachträge steuern 70
Splitten von Aufträgen nur bei Bezahlung zulassen 71
Geschäfte müssen beiden Seiten Spaß machen 71
Im Marketing kooperieren: „More Bang for your Buck!” 72
Verlorene Aufträge und Angebote sorgfältig analysieren 72
2.3 Einkauf 73
2.3.1 Prozesse 73
Einkaufspotenziale regelmäßig und systematisch überprüfen 73
„Single Sourcing“ gibt es nicht ohne Risiko 74
Einkäufer als Technologie-Scouts nutzen 74
2.3.2 Methoden 75
Logistisches Tagesgeschäft vom Einkauf trennen 75
Wichtige Lieferanten genau kennen lernen 76
Der Einkauf muss einen „Lead Buyer“ benennen 76
Vor Fremdvergabe der C-Teile deren Vielfalt reduzieren 77
2.4 Produktion und Logistik 77
2.4.1 Planung und Steuerung 77
Der Kunde bestimmt die Qualität 77
Realistische Zusagen machen – und diese einhalten 78
Nicht um Methoden streiten, sondern um Ergebnisse wetteifern 79
Interne Lieferbeziehungen vermeiden oder über Marktpreise steuern 80
Technologieentwicklung über internen Wettbewerb betreiben 80
Kleine, autonome, vernetzte Fertigungseinheiten schaffen 81
2.4.2 Umsetzung 82
Die ganze Realität wird nur direkt im Werk erkennbar 82
Logistik findet nicht nur am Bildschirm statt 83
Statt Schlagworte gesunden Menschenverstand nutzen 83
Zentralfunktionen müssen bezahlt werden 84
Nur die Arbeit für den Kunden wird bezahlt 85
Jede Kapazitätsrechnung geht von 365 Tagen/24 Stunden aus 86
Engpässe identifizieren, Probleme dauerhaft lösen und verfolgen 87
Verfügbarkeitsoptimierung schlägt Taktzeitverbesserung 87
Automatisierung maßvoll einsetzen 88
Flexible Maschinen werden aus dem Bestandsabbau bezahlt 88
2.4.3 Überwachung 89
Beim Benchmarking ebenfalls Veränderungen bewerten 89
Notwendige Regeln diszipliniert einhalten 90
Audits sind Hilfe zur Selbsthilfe statt lästige Pflicht 91
3. Finanzielle Steuerung 92
3.1 Finanzierung 92
3.1.1 Auswahl der Finanzpartner 92
Auf mehreren Beinen steht man besser – auch bei Banken 92
Für besondere Finanzierungen verschiedene Partner ansprechen 93
Mezzanine-Kapital ist langfristig teurer als Fremdkapital 93
Leasingfinanzierungen sind kritisch zu hinterfragen 94
3.1.2 Zusammenarbeit mit Finanzpartnern 95
Die Zusammenarbeit mit mehreren Banken folgt klaren Spielregeln 95
Offenheit gegenüber Geldgebern ist oberste Pflicht 95
Jede Bank erhält die gleichen Informationen 96
Bei der Verhandlung von Kreditkonditionen auf „Covenants“ achten 96
Keine Möglichkeit des Verkaufs von Verbindlichkeiten zulassen 97
Mittelständler sollen sich mit der IFRS-Bilanzierung beschäftigen 98
Das uneingeschränkte Testat unter dem Jahresabschluss ist wichtig 98
3.1.3 Liquidität 99
„Profit is an Opinion, Cash is a Fact!” 99
Für Ausschüttungen zählt „Cash“, nicht das IFRS-Ergebnis 100
3.2 Controlling59 101
3.2.1 Selbstverständnis 101
Controlling wird mit „C“, nicht mit „K“ geschrieben 101
Keine unangekündigten Fragen in großer Runde stellen 101
Ein Telefonat kann viele Probleme klären 102
3.2.2 Planung und Budgetierung 103
Klare Planungsprämissen setzen und dokumentieren 103
Ein verabschiedetes Budget wird nie verändert 103
Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist Planung wichtig 103
Immer nur ein Budget erstellen 104
Kalkulatorische Größen möglichst konstant lassen 104
Nicht zu viel Aufwand in Wechselkursprognosen stecken 105
3.2.3 Reporting 105
Auch beim Reporting gilt: Konzentration auf das Wesentliche 105
Plan/Ist-Vergleiche auf Basis der Plan-Wechselkurse durchführen 106
Bereichsergebnisse bis zum Vorsteuer-Ergebnis durchrechnen 107
Für das laufende Reporting nur einfache Zielgrößen verwenden 107
Eine monatliche Konzernergebnisrechnung ist leicht realisierbar 108
Die Kundenergebnisrechnung ist ein wichtiger Teil des Reportings 108
Mit absoluten Deckungsbeiträgen steuern 109
3.2.4 Tochtergesellschaften 110
Kleine Feuer sofort löschen 110
Gute Informationen gibt es vor Ort – wenn man sich Zeit nimmt 110
Controller in Tochtergesellschaften brauchen „Stallgeruch“ 111
3.2.5 Investitionsprojekte 112
Ohne Verantwortlichen gibt es kein Geld 112
Alle Projekte mit einem „Preisschild“ versehen 112
Die Wirtschaftlichkeitskontrolle indirekt realisieren 113
Wirtschaftliche Vernunft kommt vor Steuersparen 113
3.3 Revision 114
Revision und Controlling ergänzen sich 114
Die Revisionsfunktion eignet sich zum Outsourcing 114
Klare Spielregeln bilden die Basis für das Outsourcing 115
Revisionsaufgaben sind langfristig zu planen 116
4. Ausgewählte Spezialthemen 117
4.1 M & A und Due Diligence
4.1.1 Grundfragen 117
Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen 117
Die Festlegung der Kaufpreiselemente erfordert Kreativität 118
Der Jagdtrieb darf die Sinne nicht vernebeln 119
Akquisitionen ersetzen internes Wachstum nicht 119
4.1.2 M & A-Prozess
Der Verkaufsprozess muss professionell gesteuert werden 120
Bei der Auswahl des Beraters ist das „Bauchgefühl“ wichtig 121
Es muss klar sein, wer den Berater bezahlt 122
Bei Anwälten und Beratern auf Profis bestehen 122
Bei der Verhandlung von Garantiezusagen Augenmaß wahren 123
4.1.3 Due Diligence-Prozess 124
Das Kennenlernen der Personen ist ein wichtiges Ergebnis 124
Fragenkatalog: Das Rad nicht neu erfinden 124
Die Unterstützung durch Berater wohl dosieren 125
Pensionsrückstellungen durch Drittvergleich plausibilisieren 126
4.1.4 Integration 127
Jede Integration folgt festen Regeln 127
Den Integrationsplan frühzeitig festlegen und konsequent umsetzen 128
Ein Management-Audit schafft Transparenz und Objektivität 128
4.2 Internationalisierung 129
4.2.1 Internationalisierungsstrategie 129
Internationalisierung sorgfältig planen 129
Nicht zu viele Länder zur gleichen Zeit neu bearbeiten 130
Je ferner das Land, desto wichtiger sind gute Berater 131
4.2.2 Steuerung und Umsetzung 132
Produkte an die regionalen Märkte anpassen 132
Anpassungen möglichst lokal durchführen 133
Eine gute Vertriebspartnerschaft erleichtert den Markteinstieg 133
Partnerschaft basiert auf Verträgen und Vertrauen 134
Netzwerk-Strukturen sind Sternen überlegen 134
Corporate Identity verstehen und mit Augenmaß durchsetzen 136
Weltweit mit den gleichen ethischen Geschäftsprinzipien arbeiten 136
4.2.3 Personalthemen 137
Lokale Manager brauchen Erfahrung mit der westlichen Kultur 137
Führungskräfte auf den Auslandsaufenthalt vorbereiten 138
Erfahrene, sozial kompetente Mitarbeiter entsenden 138
Der Expatriate kehrt selten erfolgreich heim 139
4.3 Corporate Governance 140
4.3.1 Beirat 140
Auch im Mittelstand sind Corporate-Governance-Regeln zubeachten 140
Idealer Sparringspartner des Unternehmers ist ein Beirat 140
Beiräte professionell besetzen und vergüten 141
Keine persönlichen Freunde in den Beirat berufen 142
Beiratsarbeit muss ernst genommen werden 143
Gute Beiräte kennen die wichtigsten Standorte persönlich 144
Der Beirat kann in Notfällen als Rettungsboot fungieren 144
4.3.2 Nachfolge 145
Unternehmer müssen rechtzeitig Nachfolgelösungen erarbeiten 145
Loslassen ist schwerer als gründen 146
Nicht alle Unternehmerkinder sind Unternehmer 146
Unternehmerkinder müssen ihre Sporen in der Fremde verdienen 147
Auch ein Unternehmensverkauf kann eine Nachfolgelösung sein 148
4.3.3 Familiengesellschafter 148
Erben frühzeitig als Gesellschafter an das Unternehmen binden 148
Jede Unternehmerfamilie sollte eine Familienstrategie erstellen 149
Weiterführende Quellen zum Mittelstand 151
Betriebswirtschaftliches Forschungszentrum für Fragen der mittelständischen Wirtschaft an der Universität Bayreuth 151
Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) 151
Deloitte.Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg 152
Deutscher Mittelstandsbund (DMB) 153
Europäisches KMU-Portal 153
The Family Business Network 154
IHK-Netzwerk Mittelstand 154
Inmit – Institut für Mittelstandsökonomie an der Universität Trier 154
INQA-Mittelstand – „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“ 155
Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn 155
Institut für Mittelstandsforschung an der Universität Mannheim 156
KfW Mittelstandsbank 157
MittelstandPlus – Das starke Expertennetzwerk 158
Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke 158
Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) – BMWi 158
Abbildungsverzeichnis 160
Literaturverzeichnis 161
Die Autoren 164
Zusammenstellung der Tipps für die Praxis 166

4. Ausgewählte Spezialthemen (S. 119-120)

4.1 M & A und Due Diligence

4.1.1 Grundfragen

Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen

„Den“ Unternehmenswert gibt es nicht. Ein Unternehmen ist letztlich im Transaktionszeitpunkt genau den Preis wert, zu dem Käufer und Verkäufer die Transaktion abschließen. Für die Ermittlung des Transaktionspreises ist es natürlich wichtig, über eine möglichst objektivierte Preisbasis zu verfügen. Dazu hat sich eine Vielzahl von Bewertungsverfahren am Markt etabliert. Die Bandbreite reicht vom Stuttgarter Verfahren, das eigentlich ein objektiviertes Massenverfahren zur steuerlichen Bewertung bei Unternehmenstransaktionen (vor allem bei Erbschaft oder Schenkung) mit starker Einbeziehung des Substanzwertes darstellt, bis hin zu ausgefeilten, zahlungsorientierten Discounted-Cashflow-Modellen, bei denen alleine die Literatur zur Bestimmung des Diskontierungsfaktors meterweise Büchereiregale füllt.

In der Praxis hat sich herausgestellt, dass eine erste Einschätzung des Unternehmenswertes durchaus mit der einfach anzuwendenden „Multiple-Methode“ vorgenommen werden kann. Dazu wird das Unternehmensergebnis, und zwar meist das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), mit einem Faktor multipliziert. Von dem so errechneten Wert werden dann noch die (zinstragenden) Verbindlichkeiten (in der Regel Bankschulden, Kundenanzahlungen, Gesellschafterdarlehen und Pensionsverpflichtungen) abgezogen und das Geldvermögen (z. B. Kassenbestand, Wertpapiere) hinzugezählt.

Dabei gibt es natürlich bei der Festlegung der einzelnen Parameter durchaus Ermessensspielräume. Betrachtet man ausschließlich das Ist- Ergebnis des abgelaufenen Geschäftsjahres oder bezieht man, gegebenenfalls mit unterschiedlicher Gewichtung, auch Vergangenheitsergebnisse mit ein und/oder stellt man auch auf Zukunftsergebnisse ab? Leitet man den anzuwendenden Faktor, das so genannte Multiple, aus gegenwärtig tatsächlich stattgefundenen Transaktionen ab oder gibt es Gründe, davon abweichende Faktoren zu wählen? Am Ende des Tages gibt es entweder einen Wert – wie auch immer ermittelt – auf den sich die Beteiligten einigen und zu dem sie bereit sind, die Transaktion durchzuführen – oder es gibt ihn nicht, weil die Preisvorstellungen der beteiligten Parteien sich nicht zur Deckung bringen lassen.