Praxishandbuch Firmenkundengeschäft (eBook)

Jürgen Hilse ist seit 30 Jahren im Firmenkundengeschäft einer Sparkasse tätig. die Hälfte der Zeit als Marktverantwortlicher, die andere Hälfte als Marktfolge-Vorstand. Werner Netzel ist seit 2006 als Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes für die Markt- und Personalstrategie der Sparkassen-Finanzgruppe verantwortlich. Diethard B. Simmert hat eine Professur an der International School of Management (ISM) in Dortmund und Frankfurt und ist dort Studiengangsleiter für "Corporate Finance". Gleichzeitig ist er Geschäftsführer der "ISM Institut für Rating und Corporate Finance GmbH" in Dortmund.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Teil I Kundenbedürfnisse und Profitabilität von Marktsegmenten 12
Spannungsfeld Segmentierung vs. Kundenbindung im Firmenkundengeschäft 13
1. Einleitung 13
2. Segmentierung 14
2.1 Ansätze für die Segmentierung 15
2.2 Segmentspezifische Betreuungsansätze 15
3. Betreuungsintensitäten 16
3.1 Intensitätsdifferenzierungen 16
3.1.1 Intensiv pflegen 16
3.1.2 Mit hohem Aufwand umwerben 17
3.1.3 Regelmäßig beobachten 17
3.1.4 Standardisiert betreuen 17
3.2 Zielvereinbarungen 17
3.3 Kundenbindung 18
4. Fazit 19
Literatur 19
Konzern Kommune – der etwas andere Firmenkunde 20
1. Kommune und Sparkasse – Partner im Wandel 20
1.1 Kommunale Kunden haben steigenden Beratungsbedarf 21
1.2 Neue Vertriebsausrichtung steigert den Ergebnisbeitrag 23
2. Systematische Marktbearbeitung mit S-Finanzkonzept Kommune und Institutionelle 24
2.1 Ganzheitliche Beratung orientiert sich am Kundenbedarf 26
2.2 Der Finanz-Check als „roter Faden“ im Kundengespräch 28
2.3 Weiterentwicklung von Kompetenzen 30
2.4 Positive Erfahrungen im produktiven Einsatz 31
3. Umsetzung der Kundenbetreuung für den Konzern Kommune 33
4. Ausblick und Fazit 33
Literatur 34
Chancen im Geschäft mit Kommunen und Institutionellen 35
1. Einleitung 35
2. Enges Finanzkorsett der Kommunen 36
3. Gleichgerichtete Interessen von Kommunen und Sparkassen 37
4. Volumina der Kassenkredite drastisch gestiegen 38
5. Lösungen vom Tagesgeld bis zu Spezialfonds 39
6. Differenzierte Angebote für institutionelle Kunden 41
7. Stiftungsboom eröffnet attraktive Chancen 41
8. Fazit 43
Teil II Strategische Positionierungen im Firmenkundengeschäft 45
Aktive Marktbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft 46
1. Einleitung 46
2. Voraussetzungen für aktiven Vertrieb 47
3. Strukturierter, systematischer Vertriebsprozess 48
4. Umfassende Beratung durch Spezialisten 50
5. Systematische Erfolgsmessung und Führung 52
6. Fazit 53
Existenzgründung 54
1. Einleitung 54
2. Volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands und der Existenzgründungen 55
3. Bedeutung von Existenzgründern für die Sparkassenorganisation 56
4. Der Markt für Start-up-Finanzierungen 57
4.1 KfW-StartGeld 58
4.2 Unternehmerkapital ERP-Kapital für Gründung 58
4.3 KfW-Unternehmerkredit 59
5. Beteiligungskapital 60
5.1 Beteiligungsgesellschaften 61
5.2 Business Angel 62
6. Bürgschaftsbanken 62
7. Das Gründungsgeschäft der Hamburger Sparkasse 63
7.1 Daten und Fakten 63
7.2 Erfolgskriterien 63
7.3 Schnittstellen im Haus 64
7.4 Externes Netzwerk 65
7.5 Besondere Projekte 66
8. Fazit und Ziel 67
Sanierung 68
1. Unternehmenskrisen 68
1.1 Häufigste Insolvenzursachen 69
1.2 Sanierung 70
1.3 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) 70
2. Rahmenbedingungen der Wirtschaftsund Finanzkrise 2009 71
3. Positionierung in der Sparkasse 73
3.1 Risikoidentifikation 73
3.2 Definition der geschäftspolitischen Ziele 75
3.3 Etablierung des Sanierungsprozesses 75
3.4 Steuerung und Erfolgsmessung 76
3.5 Erfolgsfaktoren für die Sanierung 77
3.5.1 Frühzeitiges Erkennen von Risiken und deren Überleitung aus dem Markt 77
3.5.2 Klare, abgegrenzte Aufgaben 77
3.5.3 Persönlichkeit des Sanierers 78
3.5.4 Konkrete Sanierung als Projektorganisation 78
3.5.5 Projektteam aus Steuerberater/Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, Kunde und Bank 79
4. Fazit 79
Strategische Positionierung einer Großbank im Firmenkundengeschäft 81
1. Einleitung 81
2. Zentrale Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft 82
2.1 Branchen- und Unternehmenskompetenz 82
2.2 Internationale Kompetenz 82
2.3 Lokale Präsenz 83
2.4 Exzellente Qualität bei Beratung und Service 83
2.5 Investitionen in die Dienstleistungen für den Mittelstand 84
3. Konsequenzen aus den Kundenanforderungen 85
4. Exzellente Mitarbeiter als Antwort auf die Anforderungen 86
5. Neue Entwicklungen im Firmenkundengeschäft 87
6. Fazit und Ausblick 88
Teil III Wachstumsmärkte im Firmenkundengeschäft 89
Corporate Finance für den Mittelstand 90
1. Einleitung 90
2. Corporate Finance der Sparkassen-Finanzgruppe 91
2.1 „Klassische“ Finanzierungsformen 93
2.2 Eigenkapitalorientierte Corporate-FinanceInstrumente 94
2.2.1 Die Finanzierung durch Beteiligungskapital 94
2.2.2 Die Finanzierung über Mezzanine Capital 94
2.2.3 Die Finanzierung durch „Going Public“ 95
2.3 Unternehmensbilanz entlastende CorporateFinance-Instrumente 95
2.3.1 Die Finanzierung durch Leasing 95
2.3.2 Die Finanzierung durch Factoring 96
3. Praxisbeispiele der Braunschweigischen Landessparkasse 97
3.1 Finanzierung eines Hofbrauhauses 97
3.2 Investitionsmaßnahme für eine Glashütte 98
4. Fazit 99
Literatur 99
Fördermöglichkeiten der KfW für Unternehmen und Gründer 101
1. Solide Unternehmensfinanzierung – wesentliche Kernfrage in allen Unternehmensphasen 101
2. Förderangebote der KfW sichern die optimale Finanzierung 105
3. Der Weg zu den Fördermitteln 112
4. Exkurs: KfW-Förderung für den Mittelstand 113
5. Checklisten 114
6. Informationsquellen 120
Zur Bedeutung von Private Equity im mittelständischen Unternehmenssektor 121
1. Einleitung 121
2. Definition und Merkmale 122
3. Beteiligungsformen 122
4. Finanzierungsanlässe und Beteiligungsstrategien 124
5. Private-Equity-Geschehen in Deutschland 127
5.1 Auswirkungen der Finanzkrise 128
5.2 Chancen in 2010 130
6. Nutzen von Private Equity 131
6.1 Schließen von Finanzierungslücken und Optimierung der Finanzstruktur 131
6.2 Umsetzung von Ideen in kommerziell erfolgreiche Innovationen 132
6.3 Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit 134
6.4 Bestandssicherung mittelständischer Unternehmen 135
7. Vorbehalte im Mittelstand 137
8. Fazit 139
Nachfolgeregelung im Mittelstand 141
1. Einführung und aktueller Sachstand 141
2. Die Situation vor der Übergabe eines Unternehmens 143
2.1 Rahmenbedingungen des übergebenden Unternehmers 143
2.2 Anforderungen an das zu übergebende Unternehmen und dessen Mitarbeiter(innen) 145
2.3 Anforderungen an den Übernehmenden 146
3. Phasen im Nachfolgeprozess 147
3.1 Vorbereitungsphase 148
3.2 Umsetzungsphase 149
3.3 Überleitungsphase 150
4. Risiken und „Stolpersteine“ 151
5. Formen der Nachfolge 153
5.1 Grundsätzliche Transaktionsformen 154
5.1.1 Asset Deal (AD) 154
5.1.2 Share Deal (SD) 154
5.1.3 Exkurs: steuerliche Sensibilisierung 155
5.2 Ausgewählte Übergabeformen 156
5.3 Exkurs: Unternehmensträgerstiftung 158
6. Unternehmensbewertung 160
6.1 Methoden der Wertermittlung 160
6.2 Grundsätze der Wertermittlung 162
7. Finanzierung der Nachfolgeregelung 164
8. Fazit: Nachfolgefinanzierung als Herausforderung für Kreditinstitute 166
Einsatz von Derivaten bei mittelständischen Unternehmen 168
1. Einführung 168
2. Finanzierungsentscheidung aus Unternehmersicht 169
3. Merkmale derivativer Finanzierungsinstrumente 170
4. Das Management von Zinsrisiken im Unternehmensbereich durch Derivate 172
4.1 Zinsswap 174
4.2 Cap, Floor, Collar 176
4.3 Forward-Swap 177
4.4 Swaption 179
5. Derivatekooperation im Verbund Landesbank und Sparkasse 182
6. Fazit 183
Internationales Firmenkundengeschäft 184
1. Einleitung – Wachstumsmarkt Auslandsgeschäft 184
2. Bedürfnisse von Firmenkunden beim „Going International“ 187
3. Angebot von Banken und Sparkassen im internationalen Firmenkundengeschäft 188
4. Begleitung der Firmenkunden auf ausländische Zielmärkte 189
5. Geschäftspolitische Aspekte für ein Firmenkundengeschäft mit globaler Reichweite 193
6. Fazit 197
Zahlungsverkehr als Basis der Firmenkundenbeziehung 198
1. Einleitung 198
2. Single Euro Payments Area (SEPA) 198
2.1 Infrastrukturelle SEPA-Auswirkungen erhöhen Wettbewerb 199
2.2 SEPA-Verfahren auf dem Vormarsch 201
2.3 Die SEPA-Überweisung 203
2.4 Die SEPA-Basislastschrift („SEPA Core Direct Debit“) 205
2.5 Die SEPA-Firmenlastschrift („SEPA B2B Direct Debit“) 207
2.6 SEPA-Formate: europaweit eine Sprache 208
3. EBICS – der internetbasierte Kommunikationsstandard für Firmenkunden 209
4. Die EU-Richtlinie über Zahlungsdienste 210
5. Internationaler Zahlungsverkehr – Entwicklungslinien 211
6. Cashmanagement als Kerndienstleistung für Firmenkunden 212
Factoring 215
1. Probleme der Finanzierung im Mittelstand 215
2. Factoring als Lösungsweg 216
2.1 Definition von Factoring 216
2.2 Ablauf eines Factoringgeschäfts 216
2.3 Factoringfunktionen 217
2.3.1 Finanzierungsfunktion 218
2.3.2 Delkrederefunktion 219
2.3.3 Dienstleistungsfunktion 220
3. Factoring in der Praxis 221
3.1 Auswirkungen auf Eigenkapitalquote und Rentabilität 221
3.2 Anwendungsbereiche 222
3.3 Einbeziehung einer bestehenden Warenkreditversicherung 223
4. Factoringvarianten 224
4.1 Inhouse- oder Kooperationsfactoring 224
4.2 Stilles Factoring 224
4.3 Fälligkeitsfactoring 225
4.4 Exportfactoring 225
4.5 Reverse-Factoring 225
5. Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen des Factorings 226
6. Grenzen der Einsetzbarkeit 227
6.1 Forderungen des Unternehmens 227
6.2 Abtretbarkeit der Forderungen 228
6.3 Kreditfähigkeit und Kreditwürdigkeit des Unternehmens 228
6.4 Unternehmensgröße und -struktur 229
7. Fazit 229
Chancen im Leasingmarkt – Leasing als Verbundprodukt der Sparkassen 231
1. Einleitung 231
1.1 Charakteristika und Nutzen des Leasings 231
1.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung und Potenzial 233
2. Herausforderungen und Wachstumsfelder 236
3. Leasing bleibt Wachstumsmarkt 238
4. Strategische Entscheidung pro Leasing 239
4.1 Situation der Sparkassen und des Sparkassen-Leasings 239
4.1.1 Leasing wächst dynamisch 239
4.1.2 Gute Marktdurchdringung im Firmenkundengeschäft nutzen 240
4.2 Chancen in der Krise nutzen 241
4.2.1 Interesse für Leasing noch höher 241
4.2.2 Keine Kapitalklemme 241
4.3 Vertrauen in Sparkassen so hoch wie nie 242
4.3.1 Neue Geschäftsausrichtung der Sparkassen-Finanzgruppe 242
4.3.2 Die Besten der Branche im Verbund 244
5. Sparkassen-Leasing kommt voran 245
6. Ausschöpfung der Marktpotenziale im Verbund 246
7. Fazit und Ziel 248
Public Private Partnership 249
1. Einleitung 249
2. Zentraler Vorteil bei PPP – Effizienzgewinne durch Lebenszyklusbetrachtung 250
3. Aktueller Stand der PPP-Initiative in Deutschland 251
4. Neue Impulse auf Bundesebene 252
5. Finanzierung ist ein zentraler Bestandteil von PPP-Projekten 253
6. Grundzüge der Projektfinanzierung 255
7. Grundzüge der Forfaitierung 256
1. Einleitung 258
2. Herausforderungen und Chancen für Kommunen, Mittelstand und Sparkassen 259
3. Definitionen und Ausgangssituation 261
4. Das Werklohnstundungsmodell 262
5. Ablauf eines PPP-Projektes am Beispiel des Neubaus der Hauptund Realschule in Hanstedt / Nordheide 263
6. Vorteilsargumentation gegenüber möglichen Einwänden 264
7. Praxisbeispiel Schulgebäude: Planen, Bauen, Finanzieren … und Verwerten 265
8. Praxisbeispiele erfolgreicher PPP-Projekte im Landkreis Harburg unter Beteiligung der Sparkasse Harburg-Buxtehude 268
9. Zusammenfassung 272
Betriebliche Altersversorgung und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz – Neue Anforderungen und Chancen für das Firmenkundengeschäf 274
1. Einleitung 274
2. Ausgangslage 275
2.1 Bedeutung der Direktzusage in der betrieblichen Altersversorgung 275
2.2 Probleme durch die Bildung von Pensionsrückstellungen 276
3. Veränderungen durch das BilMoG bei der Bilanzierung von Pensionsrückstellungen 277
3.1 Neubewertung von Pensionsrückstellungen 277
3.2 Auswirkungen der Neubewertung von Pensionsrückstellungen 278
4. Gestaltungsmöglichkeiten für Unternehmen durch das BilMoG in der bAV 280
5. Empfehlungen zur Vorgehensweise im Vertrieb 283
5.1 Geschäftsansätze für Banken durch das BilMoG in der bAV 283
5.2 Vorgehensweise bei der Kundenansprache und Überleitung zum Spezialisten 284
5.3 Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlichen Beratung in der bAV 286
6. Fazit: BilMoG als Geschäftschance für das Firmenkundengeschäft nutzen 287
Zeitwertkonten – Grundlagen und Neuerungen 288
1. Einführung 288
2. Grundlagen 289
3. Änderungen durch das Gesetz zur Verbesserung von Rahmenbedingungen für die Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen (Flexi II) 290
3.1 Insolvenzsicherung 291
3.2 Kontenführung „in Zeit“ 293
3.3 Kapitalanlagevorschriften 294
3.4 bAV-Option 294
4. Das Schreiben des Bundesministeriums für Finanzen vom 17.06.2009 zur „Lohn-/ einkommensteuerlichen Behandlung sowie Vorausset 295
4.1 Steuerlicher Begriff des Zeitwertkontos 295
4.2 Zeitwertkontengarantie 295
4.3 Übergangsregelung 295
4.4 Besteuerungszeitpunkt 296
4.5 Übertragung in die betriebliche Altersversorgung (bAV) 296
4.6 Angemessenheit der Zuführungen zum Zeitwertkonto 296
4.7 Begünstigter Personenkreis 297
4.8 Übertragung von Zeitwertkontenguthaben bei Beendigung der Beschäftigung 297
4.9 Planwidrige Verwendung 297
5. Bilanzielle Behandlung von Zeitwertkonten nach dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) 298
6. Fazit 298
Zeitwertkonten und etablierte Konzepte der betrieblichen Altersversorgung – „verbesserter Nachfolger“ der gesetzlichen Altersteilzeit 300
1. Einleitung 300
2. Zeitwertkonten und betriebliche Altersversorgung 301
2.1 Abgrenzung von Zeitwertkonten und betrieblicher Altersversorgung 301
2.2 Harmonisierung eines betrieblichen Versorgungswerks mit einem Zeitwertkontensystem 302
2.3 Vorteile von Zeitwertkonten 304
3. Zeitwertkonten und Altersteilzeit 305
4. Vergleich von Zeitwertkonten und Altersteilzeit 307
5. Fazit und Ausblick 308
Anlage von Firmenund Privatvermögen 309
1. Einleitung 309
2. Anlageverhalten 310
2.1 Anlageverhalten von mittelständischen Unternehmen 310
2.2 Anlageverhalten der privaten Kapitalanleger 311
3. Finanzplanung als Voraussetzung für das Anlagemanagement von Unternehmen 311
4. Anlageziele und Asset Allocation 312
4.1 Anlageprofil 313
4.2 Strategische Asset Allocation 315
4.3 Taktische Asset Allocation 318
5. Unternehmerische Beteiligungen als Alternative zur Anlage am Kapitalmarkt 318
6. Vermögenscontrolling 321
6.1 Aufgaben des Vermögenscontrollings 321
6.1.1 Dokumentationsund Informationsfunktion 321
6.1.2 Kontrollfunktion 322
6.1.3 Analysefunktion 323
6.1.4 Steuer-Reporting 324
6.2 Ziele des Vermögenscontrollings 324
7. Fazit 326
Unternehmer als Stifter: Im Interesse des Unternehmers, des Unternehmens, der Sparkassen und des Gemeinwohls 327
1. Einleitung 327
2. Auf welchen Ideen fußt das Stiftungswesen? 328
2.1 Die (gemeinnützige) Stiftung als Erbe des Privatvermögens des Stifters 328
2.2 Die Stiftung als Träger des Unternehmens 329
3. Welche steuerlichen Vorteile genießen der Stifter und die Stiftung? 329
4. Welche Gründe sprechen für die Stiftung (als Erbe des Privatvermögens des Unternehmers) und wie wird die Idee einer Stiftungsgrundung in die Tat umgesetzt? 330
4.1 Welche Hintergründe erkennen wir? 330
4.2 Von welchen Motiven und Vorteilen lassen sich Stifter leiten? 331
4.3 Wie wird die Idee in die Tat umgesetzt? 332
4.4 Welche Besonderheiten sind bei der Gründung einer Stiftung zu beachten? 332
5. Welche Gründe sprechen für die Stiftung als Träger des Unternehmens und wie wird die unternehmensverbundene Stiftung realisiert? 334
5.1 Auf welcher Grundidee fußt die unternehmensverbundene Stiftung? 334
5.2 Wie können diese Ziele realisiert werden? 335
5.3 Wie funktioniert die Doppelstiftung? 336
5.4 Welche Bedeutung kommt dem Ausschüttungsverhalten des Unternehmens zu? 336
6. Wie werden die Erträge, die das gemeinnützige Stiftungsvermögen abwirft, konkret eingesetzt? 337
7. Welche Bedeutung haben Sicherheit, Rendite und Liquidität bei der Anlage des Stiftungsvermögens? 337
8. Welche Form der Unterstützung bietet die Sparkassenorganisation beim Vermögensmanagement der Stiftungen an? 338
9. Stiftungen: Wirklich zum Vorteil von allen Beteiligten? 340
10. Welche konzeptionelle Unterstützung leistet der DSGV? 340
10.1 Leistungsangebot für Stifter und Stiftungen 341
10.2 Vermögensmanagement 342
10.3 Fundraising 342
10.4 Stiftungsverwaltung 342
10.5 Stiftungen als Nachfolgelösung 343
11. Welche Kunden sind prädestiniert für das Stiftungsmanagement? 344
12. Welche aufbauorganisatorischen Alternativen gibt es bei der Unterstützung von Stiftungen? 345
12.1 Entscheidungsprozess für den Aufbau des Geschäftsfelds Stiftungen 345
12.2 Personalmanagement 348
13. Wie werden Stiftungen und Sparkassen in der Kommunikation unterstützt? 348
14. Fazit: Die geschäftspolitische Bedeutung des Stiftungsmanagements für Sparkassen und Landesbanken 349
Die Risikolandschaft von Firmenkunden im Wandel – was bedeutet dies für Versicherungsunternehmen? 351
1. Einleitung 351
2. Treiber für Zukunftsmodelle der Versicherungsunternehmen bei Firmenkunden 351
2.1 Gesetzliche und politische Grundlagen 352
2.2 Gesellschaftliche/demografische Entwicklung 352
2.3 Fortschritte im Gesundheitswesen 354
2.4 Klimawandel 354
2.5 Finanzrisiken für Betriebe/Kapitalmarktsituation 355
2.5.1 Eigene Solvenz 355
2.5.2 Bedienbarkeit von Altersvorsorgeversprechen 355
2.6 Digitalisierung 356
2.7 Wettbewerbsdruck in allen Sparten 356
2.8 Entwicklung der unterschiedlichen Vertriebswege in der gewerblichen Kompositversicherung 357
3. Aufgabe und Chance für Versicherungsunternehmen im Firmenkundengeschäft 358
3.1 Erkennen und Analysieren zukünftiger Risiken/Risikoveränderungen für Firmenkunden 358
3.2 Weiterentwicklung vorbeugender Produkte und Dienstleistungen für Firmenkunden 359
4. Ziele der Versicherungsunternehmen für das Firmenkundengeschäft 359
4.1 Klares Profil bei der Risikomodellierung 360
4.2 Risikoorientierte Preisfindung 360
4.3 Me-too-Ansätze vs. Alleinstellungsmerkmale 360
5. Bedeutende Einzelaspekte, in denen sich die Risikoveränderungen beim Risikomanagement und bei Produktentwicklungen von Versic 361
5.1 Risiken durch gesellschaftliche und demografische Entwicklungen 361
5.2 Risiken durch den Klimawandel 362
5.3 Aktuelle betriebliche Risiken und die Antwort der Firmenversicherer 363
5.3.1 Verknüpfung mit Bankenrating (Basel II) und die Absicherung betrieblicher Risiken 363
5.3.2 Das Bündelprodukt für kleinere und mittlere Betriebe – die Gewerbepolice 363
5.3.3 Vertrauensschadenversicherung 364
5.3.4 Forderungsausfallversicherung 364
5.3.5 Umweltschadenversicherung 364
5.3.6 D& O-Versicherung/Top-Manager-Rechtsschutz
5.3.7 Zusammenwirken von Finanzund Versicherungsberatung am Beispiel der Sparkassen-Finanzgruppe 365
6. Fazit 366
Beratungsqualität und Kundenbeziehungsmanagement im Fokus –Kreissparkasse Köln – Partner des Mittelstands 367
1. Die Kreissparkasse Köln in volatilen Märkten 367
2. „Firmenkunde im Fokus“ – Die Weiterentwicklung einer Erfolgsstory 368
2.1 Maßnahmenpakete für Erfolg und Mehrwert 368
2.1.1 Erfolgsfaktor Kundenbeziehungsmanagement 369
2.1.2 Erfolgsfaktor Mitarbeiterbeteiligung 370
2.2 Mit Struktur zum Erfolg 370
2.2.1 Kunden differenziert betreuen 371
2.2.2 Gesprächsqualität steigern durch S-FinanzCheck und Jahresgespräch 372
2.2.3 Vertriebssteuerung beginnt beim Firmenkundenbetreuer 374
2.3 Produktspezialisten unterstützen aktiv 376
3. Aktives Vertriebsmanagement für Firmenkunden 377
3.1 Die Rolle des Vertriebsmanagements Firmenkunden 377
3.2 Kompetenzcenter – Planung und Steuerung, alles aus einer Hand 378
3.3 Professionelles Produktportfoliomanagement 378
3.4 Mitbewerber beobachten 379
3.5 Potenziale im Onlinevertrieb noch nicht ausgeschöpft 380
3.6 Kundenkommunikation – der Schlüssel zum Erfolg 380
3.6.1 Im Internet präsent 381
3.6.2 Informiert und kompetent per Firmenkundennewsletter 381
3.6.3 Image in der Finanzkrise 381
3.6.4 Kundenveranstaltungen zur Kundenbindung 383
4. Fazit: Mit „FiF“ durch die Finanzkrise 383
Zukunftsorientierte Vertriebsund Marketingkonzepte im Firmenkundengeschäft – aus Sicht der Genossenschaftsbanken 385
1. Einleitung 385
2. VR-FinanzPlan Mittelstand 386
2.1 Das Konzept VR-FinanzPlan Mittelstand 386
2.1.1 Die Philosophie 387
2.1.2 Die Systematik 388
2.1.3 Die Inhalte 388
2.2 ProFi – Professionalisierung im Firmenkundengeschäft 390
2.3 Der VR-FinanzPlan Agrar 392
3. Fazit 393
Liquiditätssicherung als Kernaufgabe der Banken im Firmenkundengeschäft 394
1. Einleitung 394
2. Risiken gewachsener Finanzierungsstrukturen 395
2.1 Portfolio der Finanziers 395
2.2 Dokumentation 396
2.3 Individuelle Entscheidungshoheit der Finanziers 396
3. Integrierter Beratungsund Produktansatz der Banken 397
3.1 Bestandsaufnahme 398
3.2 Projektion der wirtschaftlichen Entwicklung/Szenarioanalysen 399
3.3 Entwicklung des Liquiditätssicherungskonzepts 400
3.3.1 Angemessenheit für das operative Geschäft 400
3.3.2 Finanzierungssicherheit 401
3.3.3 Finanzierungskosten 401
3.3.4 Administrierbarkeit 401
3.4 Kombination verschiedener Finanzierungsinstrumente 401
3.4.1 Konsortialkredit 402
3.4.2 Schuldscheindarlehen 402
3.4.3 Langfristkredite 403
3.4.4 Factoring/Asset Backed Securities (ABS) 403
3.4.5 Leasing 404
3.4.6 Eigenkapital 404
4. Fazit 405
Teil IV Risikomanagement 406
Risikomanagement – Strategiegespräch mit dem Unternehmensmanagement 407
1. Strategiegespräch und Kommunikation 407
2. Jahresgespräch und Ratingkommunikation am Beispiel der Sparkassen 411
2.1 Für Mittelständler zählt die ganzheitliche Betrachtung 411
2.1.1 Ganzheitliche Beratungsansätze sind gefragt 412
2.1.2 Sparkassen-Finanzkonzept Firmenkunden: Systematische Erfassung der Kundenbedürfnisse im Grundsatzgespräch 412
2.1.3 Musterkundenportfolios unterstützen bei der Auswahl passender Produktlösungen 413
2.2 Das Jahresgespräch: Ratingkommunikation und betriebswirtschaftliche Beratung sind feste Bestandteile 413
2.2.1 Das Stärken-Potenzial-Profil macht das Ratingergebnis im Jahresgespräch transparent und verständlich 414
2.2.2 Besondere Betreuung in der Konjunkturkrise 418
3. Fazit: Umfassende und transparente Beratung zahlt sich aus – für das Unternehmen und für die Sparkasse 419
Risikoadjustiertes Pricing – von der Konzeption bis zur Umsetzung 421
1. Einleitung 421
2. Grundlagen 421
3. Altsysteme – gängige Probleme vormaliger Risikoaufschläge 425
4. Modernes risikoadjustiertes Pricing – Konzeption und Umsetzung erfordern eine ganzheitliche Betrachtungsweise 426
4.1 Inputparameter – fehlende Datenhistorien und andere Unzulänglichkeiten 426
4.2 Herausforderung Geschäftsund Risikopolitik – Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung der Risikoprämien 429
4.3 Wettbewerb und Verhandlungsmacht – kundenindividuelle Komponenten bei der Festsetzung von Risikoprämien 432
4.4 Leistungsbezogene Entgelte – unerwünschte Anreizwirkungen bedürfen der Kontrolle bzw. der Korrektur 434
5. Fazit 435
Value-basiertes Pricing: Wege aus der Ertragskrise im Firmenkundengeschäft 437
1. Einleitung 437
2. Professionelles Preismanagement: Case-Study Landesbank 438
2.1 Erarbeitung der Preisstrategie 438
2.2 Entwicklung des Pricing-Prozesses 440
2.3 Aufbau eines Preisinformationssystems 441
2.4 Zwischenfazit 443
3. Produktangebot nach Kundenbedürfnissen – Intelligente und transparente Produktgestaltung für Businesskonten: Case-Study Spark 444
3.1 Grundlagen zur Differenzierung 444
3.2 Differenzierung im Girokontobereich FK 445
3.2.1 Ausgangslage 445
3.2.2 Ziel 446
3.2.3 Ergebnis 446
3.3 Vorgehen: Produktoptimierung 448
3.4 Überblick über die optimierte Produktlandschaft 449
4. Fazit: die Erfolgsfaktoren intelligenten Preisund Produktmanagements 450
Teil V Finanzkommunikation 452
Der Firmenkundenbetreuer als Unternehmenspartner – Anforderung an Qualifikation und Führung 453
Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft 461
1. Einführung 461
2. Das Phänomen der Kommunikation 462
2.1 Die vier Ebenen der Kommunikation 462
2.2 Das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners 464
2.3 Hilfsmittel „Ich-Botschaften“ 465
3. Das Umfeld der Finanzkommunikation 465
3.1 Die Finanzierungserfordernisse des Mittelstands 465
3.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Banken 466
4. Anforderungen an die Finanzkommunikation 467
4.1 Steigender Informationsbedarf ist kein Selbstzweck 467
4.2 Die Bedeutung des Ratings 468
4.3 Das Sparkassen-StandardRating als Kommunikationsbrücke 469
4.4 Kommunikationsanlässe schaffen und pflegen 470
5. Fazit 473
Finanz-Kommunikation zur Existenzsicherung im Mittelstand 474
1. Einleitung 474
2. Gestiegene Bedeutung der Finanz-Kommunikation 477
3. Erfolgsrezepte der Finanz-Kommunikation 478
4. Was Apostel besser machen 482
5. Die skeptischeren Kapitalgeber 485
6. Beratung mitunter am Bedarf vorbei 488
7. Kommunikationsklemme statt Kreditklemme 489
8. Defizite erhöhen Anforderungen an Unternehmen 490
9. Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Kapitalgeber 492
Die Herausgeber 494
Die Autorinnen und Autoren 495
Stichwortverzeichnis 504

Spannungsfeld Segmentierung vs. Kundenbindung im Firmenkundengeschäft (S. 15)

Hubert Herpers

1. Einleitung

Das Geschäft der Banken und Sparkassen mit Firmen-, Gewerbe- und Geschäftskunden befindet sich seit Jahren in einem ständigen Wandel und einer aus mehreren Perspektiven betrachteten Umbruchsituation. Dabei sind die Veränderungsbewegungen vielschichtiger Natur und haben sich wandelnde, unmittelbare Auswirkungen auf die Beziehung des Kunden zu seinem Kreditinstitut.

Die Einflussfaktoren sind unterschiedlichster Art. Zusammenfassend kann man den Blick auf wirtschaftliche, ökologische, technologische und ordnungspolitische Aspekte fokussieren. Diese Veränderungstendenzen bedeuten, dass sich sowohl die Betriebe als auch die Banken und Sparkassen mit den neuen Gegebenheiten befassen müssen, sich auf diese einzustellen haben und kontinuierliche Anpassungsprozesse vornehmen müssen.

Naturgemäß messen Kreditinstitute dem Bankgeschäft mit mittelständischen Unternehmen eine besondere Bedeutung bei. Es gilt für diese die verschiedenen, zugänglichen Finanzierungsquellen sinnvoll zu erschließen und miteinander zu verbinden. Aufgrund fehlender Emissionsfähigkeit ist das Einwerben von ausreichendem Eigenkapital aus externen Quellen ein entscheidender Begrenzungsfaktor für die Entwicklung dieser Unternehmen.

Die Selbstfinanzierung vor allem durch Gewinnthesaurierungen bildet in diesem Segment die entscheidende Innenfinanzierung, wobei im Mittelstand der Zusammenhang zwischen der privaten und der betrieblichen Sphäre besondere Bedeutung hat. Eine nicht ausreichende Eigenkapitalausstattung ist oftmals das Finanzierungsproblem vieler mittelständischer Betriebe. Gesamtwirtschaftlich folgt aus diesem Aspekt die besondere Ausprägung der Fremdfinanzierung über Kreditinstitute.

Auf der Ebene der aus Kundensicht formulierten Ansprüche können als „Mussfelder“ die Beratungskompetenz, schnelle Kreditentscheidungen und die fehlerfreie Abwicklung von Bankgeschäften festgehalten werden. Daneben fordern mittelständische Unternehmen aber auch verstärkt beim Kreditinstitut einen professionellen Partner, der sie insbesondere mit Blick auf die unternehmerischen Probleme in besonders zutreffender Weise unterstützt.

Hieraus ergibt sich gleichzeitig ein geändertes Anforderungsprofil an die personelle und soziale Kompetenz der eingesetzten Firmenkundenbetreuer sowie an die Prozessqualität innerhalb des Kreditinstituts. Der Beherrschung der diesem Geschäft innewohnenden Kreditrisiken kommt in den weiteren Ausführungen eine besondere Bedeutung zu, da dies für die Gesamtrentabilität dieses Geschäftsfeldes von absolut grundlegender Bedeutung ist.

Auf dem Weg zur Abdeckung der vorstehend formulierten Grundanforderungen des Geschäftsfeldes gibt es nicht die Patentlösung schlechthin. Vielmehr ist eine sehr unterschiedliche, individuelle Ausgestaltung von Lösungsansätzen auf der Ebene eines jeden Kreditinstituts möglich, sodass die folgenden Eckwerte unterschiedlichen praktischen Ausformungen begegnen werden.

In jüngerer Vergangenheit waren viele Sparkassen und Banken primär auf die Verbesserung der Rentabilitäts- und Risikosituation ausgerichtet. Dies ging einher mit verschieden formulierten Rationalisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen sowie einem Risikomanagement, das der jeweiligen Geschäftspolitik folgte.

Es bildet sich jedoch zunehmend die Erkenntnis heraus, dass derartige kostenreduzierende Aktivitäten alleine nicht ausreichen, die Ergebnisse im Firmen-, Gewerbe- und Geschäftskundenbereich signifikant zu verbessern. Es bedarf ergänzender Erträge, um die Zukunft des mittelständischen Geschäftes auf einer guten Basis zu erhalten. Dabei spielt eine nachhaltige Ertragsorientierung als Handlungsleitlinie für alle Aktivitäten im Alltag eine entscheidende Rolle. Gleichzeitig gewinnt ein bedarfsorientierter Vertrieb als wichtiger Stellhebel zur Realisierung der vorgenannten strategischen Ausrichtung immer mehr an Bedeutung.