Inhouse-Consulting in Deutschland (eBook)

Dr. Alexander Moscho ist Leiter der Inhouse-Beratung der Bayer AG mit Büros in Leverkusen, Pittsburgh und Shanghai. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung als internationaler Berater in der Pharma-, Biotech- und Chemieindustrie sowie im Gesundheitswesen bei McKinsey & Company, Inc. Professor Ansgar Richter, PhD ist Leiter des Lehrstuhls für Strategie und Organisation sowie des Instituts für Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School (EBS). Er verfügt ebenfalls über mehrjährige Erfahrungen als Berater bei McKinsey & Company, Inc.

Geleitwort 5
Vorwort der Herausgeber 7
Inhaltsverzeichnis 9
1 Inhouse-Beratung in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Studie 11
1 Einleitung 12
1.1 Das Phänomen Inhouse-Beratung 12
1.2 Die empirische Basis der Studie 12
2 Ergebnisse der Studie 14
2.1 Entwicklung und Struktur von Inhouse- 
14 
2.1.1 Gründe für das Entstehen von Inhouse-Beratungen in Deutschland 14
2.1.2 Organisatorische Verankerung der Inhouse-Beratungen in den Konzernstrukturen 14
2.1.3 Struktur der Belegschaft von Inhouse-Beratungen 15
2.2 Art der erbrachten Beratungsleistungen 16
2.2.1 Thematische Schwerpunkte 16
2.2.2 Anzahl und Dauer der Projekte internationale Projekte
2.2.3 Projektanbahnung und Projektleitung 17
2.2.4 Kundenstruktur, externe Projekte 18
2.3 Verhältnis zu externen Beratungen 19
2.3.1 Zusammenarbeit mit externen Beratern 19
2.3.2 Positionierung gegenüber externen Beratern 20
2.3.3 Verhältnis von internen und externen Beratern aus Sicht der Auftraggeber 22
2.3.4 Wahrnehmung in der Öffentlichkeit 23
2.4 Einkauf von Beratungsleistungen 24
2.4.1 Einkaufsprozess 24
2.4.2 Gründe für den Einsatz interner bzw. externer Berater 24
2.4.3 Volumina der erbrachten Beratungsleistungen 26
3 Zukunftsaussichten und Herausforderungen 27
Literatur 30
2 Aufbau und Etablierung eines professionellen Inhouse Consulting in einem globalen Konzern 31
1 Einführung 32
1.1 Entstehen interner Beratungen 32
1.2 Branche und Markt 32
2 Eine Unternehmensfunktion im Wandel 34
2.1 Kombinierte Beratungs-Governance-Funktion 34
2.2 Übergangsphase 35
2.3 Reine Beratungsfunktion 36
3 Bayer Business Consulting heute 39
3.1 Wachstum und Internationalisierung 39
3.2 Bayer Business Consulting Profil 40
3.2.1 Values 41
3.2.2 Clients 42
3.2.3 People 43
3.2.4 Content 45
4 Zusammenfassung und Ausblick 47
Literatur 49
3 Anforderungen an Aufgaben und Funktionen einer Inhouse Consulting Einheit aus der Kundenperspektive am Beispiel der Commerzbank AG 
51 
1 Einleitung 52
2 Unser Verständnis von Inhouse Consulting 53
Kunden 54
Aufgaben und Abgrenzung von Inhouse Consulting 54
Mehrwert von Inhouse Consulting 55
3 Geschäftsmodell und Struktur der CBC 57
4 Inhouse Consulting aus der Kundenperspektive 59
4.1 Aufgaben einer Inhouse Consulting Einheit aus der Kundenperspektive 60
4.2 Betriebliche Funktionen aus der Kundenperspektive 62
Innovationsfunktion 62
Kapazitätsausgleichsfunktion 63
Personalentwicklungsfunktion 63
Legitimationsfunktion 64
4.3 Zukünftige Beauftragung der CBC 64
5 Fazit 65
Literatur 67
4 Recruitment und Personalentwicklung in Inhouse Consultancies 69
1 Recruitment 70
1.1 Ausgangssituation 70
1.2 Betrachtung des relevanten Arbeitsmarktes 70
1.2.1 Zielgruppendefinition (Angebotsseite) 70
1.2.2 Wettbewerbssituation (Nachfrageseite) 71
1.2.3 Differenzierung gegenüber externen Beratungen 72
1.3 Der Recruitment-Prozess 74
1.3.1 Wege der Personalbeschaffung 74
1.3.2 Fallbeispiel: Personalbeschaffung für das Deutsche Bank Inhouse Consulting 76
1.3.3 Personalauswahl 77
1.3.4 Fallbeispiel: Auswahlverfahren am Beispiel Deutsche Bank Inhouse Consulting 77
1. Schritt: Sichtung der Bewerbungsunterlagen 78
2. Schritt: Sichtung der Bewerbungsunterlagen 78
Motivationsschreiben 78
Lebenslauf 79
Zeugnisse 79
3. Schritt: Bewerbungsgespräche 79
4. Schritt: Absage oder Vertragsangebot 80
2 Personalentwicklung 80
2.1 Ausgangssituation 80
2.2 Kompetenzen 81
2.3 Ist-Niveau 83
2.4 Soll-Niveau 84
2.5 Maßnahmen 85
3 Fazit 87
Literatur 89
5 Nutzung integrierter Kommunikation zum Aufbau der Marke Bayer Business Consulting 91
1 Zunehmende Bedeutung des Inhouse Consulting als Marke 92
2 Begriffliche Grundlagen 94
2.1 Relevanz und Begriff der Marke 94
2.2 Definition der integrierten Kommunikation 96
3 Integrierte Kommunikation als Mittel zum Markenaufbau - dargestellt am Beispiel von Bayer Business Consulting 100
3.1 Festlegung der Kommunikationsbotschaft 100
3.2 Definition der Kommunikationsempfänger und -ziele 102
3.3 Auswahl der Kommunikationsinstrumente 105
3.3.1 Printbasierte Instrumente 106
3.3.2 Webbasierte Instrumente 109
3.3.3 Veranstaltungen 113
3.3.4 Bewertung der Kommunikationsinstrumente 115
4 Zusammenfassung 117
Literatur 118
6 Inhouse-Consulting – Wettbewerbsvorteil für Großkonzerne 121
1 Einleitung 122
2 Wettbewerbsvorteile durch Inhouse Consulting 123
2.1 Leistungsanspruch und Commitment 123
2.2 Kosten reduzieren 124
2.2.1 Kostensenkung durch Cash-Out-Reduktion 124
2.2.2 Kostensenkung durch Effizienzsteigerung 125
2.3 Qualität erhöhen 126
2.3.1 Inhouse Consulting auf Augenhöhe mit externen Beratungen 126
2.3.2 Inhouse Consulting besser als externe Beratungen 127
2.3.3 Vorteile externer Beratungen 128
2.4 Nachwuchs fördern 129
2.4.1 Recruiting 129
2.4.2 Career Development 130
2.4.3 Transfer 131
3 Praxisbeispiel RWE Consulting 133
Leistungsanspruch und Commitment 134
Kosten reduzieren 134
Qualität erhöhen 134
Nachwuchs fördern 135
7 Inhouse Consulting als Bestandteil eines unternehmensübergreifenden Akademie-Konzeptes – das Beispiel der EnBW Akademie GmbH 137
1 Die Entstehung interner Consulting- 
138 
1.1 EnBW Akademie: Konzernauftrag und grundsätzliche Zielsetzung 138
1.2 Der Geschäftsbereich ,Beratung/IHC' - horizontal vernetzt, vertikal differenziert 140
1.2.1 Beobachtete Entwicklung bzw. Veränderung der Nachfrage nach Consultingleistung 140
1.2.2 Adäquate Ansprache der Managementlevel durch ein ensprechendes Beratungsportfolio 141
1.2.3 Veränderte Anforderungen an den internen Berater 143
1.2.4 Zwei Praxisbeispiele, die den Mehrwert des integrierten Leistungsangebots verdeutlichen 144
1.3 Weitere Erfolgsfaktoren 145
1.3.1 Profitcenterstruktur 145
1.3.2 ROI-Versprechen 146
1.3.3 Mit den Wettbewerbern zusammenarbeiten 146
1.3.4 Grenzen erkennen und akzeptieren - das Zusammenspiel von Make or Buy verstehen 147
1.4 Resümee 148
Interne Beratung als reflexive Selbstvergewisserung 149
Interne Beratung als komplementärer Partner 149
Interne Beratung betreibt auch Komplexitätsreduktion 149
8 Transformation Consulting – Die Rolle des Center for Strategic Projects beim Umbau der Deutschen Telekom 151
1 Ausgangslage – Beratungsbedarf in der Telekommunikationsbranche 152
1.1 Trend zur internen Beratung 152
1.2 Veränderungsdruck in der Telekommunikationsbranche 153
1.3 Beratungsbedarf in der Deutschen Telekom AG 154
2 Das Center for Strategic Projects 155
2.1 Profil des Center for Strategic Projects 155
2.2 Der duale Geschäftsauftrag des Centers: Transformation-Consulting und Personalentwicklung 159
3 Praxisbeispiele 161
3.1 Fallbeispiel 1 - Neue Produktphilosophie 161
1. Ausgangslage 161
2. Ziel & Projektinhalte
3. Vorgehensweise und Rolle des Center for Strategic Projects 162
4. Herausforderungen 162
5. Ergebnisse und Ausblick 163
3.2 Fallbeispiel 2 - Effizientere Leistungserbringung im Festnetzgeschäft 163
1. Ausgangslage 163
2. Ziel & Projektinhalte
3. Vorgehensweise und Rolle des Center for Strategic Projects 164
4. Herausforderungen 165
5. Ergebnisse & Ausblick
4 Zusammenfassung 167
Literatur 168
9 Shop Floor Empowerment – KVP-Implementierung in Schichtteams 169
1 Mit Inhouse Consulting die Bedeutung des Human Factors in der chemischen Produktion treiben 170
2 Drei Erfolgskriterien für eine erfolgreiche KVP-Implementierung in Schichtteams der chemischen Industrie 173
3 Empowerment-Praxis in der Chemieproduktion 176
3.1 Fallbeispiel zur KVP-Implementierung 178
3.1.1 Der Auftakt: Setting the stage 179
3.1.2 Verbesserung im Team: Let the shop floor rock 181
4 Die Rolle des Inhouse Consulting im Veränderungsprozess 187
Literatur 190
Autorenverzeichnis 191

1 Inhouse-Beratung in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Studie (S. 11)

Kerim Galal, Ansgar Richter, Kai Steinbock

1 Einleitung

1.1 Das Phänomen Inhouse-Beratung

Das Auftreten neuer Anbieter ist in der Beratungsbranche keine Seltenheit. Vielmehr ist dieser Markt seit seinem Entstehen in den zwanziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts (Kipping, 2002) immer wieder durch neue Entwicklungen in der Wirtschaft, vor allem aber auch durch neue Dienstleister bereichert worden.

Neben die existierenden Beratungsfirmen wie etwa Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton und McKinsey traten seit den 50er Jahren auch Unternehmen anderer Branchen, z.B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie Arthur Andersen, mit ihren neuen, vielfach ITorientierten Beratungsleistungen.

Weiterhin existieren heute auch viele lokal agierende mittlere und kleine Beratungsfirmen neben den großen global agierenden Beratungsfirmen, meist Spezialisten auf einem bestimmten Gebiet (Schmidt et al., 2005). Diese zunehmende Ausdifferenzierung verschiedener Beratungsangebote und formen ist ein wesentlicher Aspekt der jüngeren Entwicklung (Richter, 2004), ebenso wie die rasante Entwicklung von internen Beratungseinheiten, also Beratungsorganisationen, die im jeweiligen beratenen Konzern selber angesiedelt sind. Solche Einheiten können temporärer oder permanenter Natur sein.

Im letzteren Fall werden sie von den Konzernen in der Regel als Inhouse-Beratung oder Inhouse Consulting (IHC) bezeichnet. Das IHC-Phänomen ist an sich keine Entwicklung der jüngsten Zeit, denn schon in den siebziger Jahren behandeln verschiedene Autoren das Thema (z.B. Gale, 1970, Heigl, 1970, Tatt, 1970, Hoernke, 1971).

Es hat langsam, aber stetig an Bedeutung gewonnen, so dass sich auch in der jüngeren Vergangenheit verschiedenste Autoren mit diesem Thema befasst haben (in Niedereichholz, 2000). Umso erstaunlicher ist es, dass bislang relativ wenig empirische Evidenz zu diesem Thema verfügbar ist. Um diesen Mangel zu beseitigen und mit Hilfe empirischer Daten die jüngste Entwicklung des Phänomens Inhouse-Beratung zu beleuchten, führte die European Business School (EBS) im Auftrag von Bayer Business Consulting (BBC) die im Folgenden detailliert beschriebene Studie durch.

1.2 Die empirische Basis der Studie

Die in den nächsten Abschnitten präsentierten Erkenntnisse beruhen im wesentlichen auf einer im Jahr 2008 vom Lehrstuhl für Strategie & Organisation der European Business School durchgeführten Umfrage unter Inhouse-Beratungen in Deutschland, sowie validierenden Interviews mit ausgewählten Klienten von Inhouse-Beratern. Wir führten insgesamt 20 persönliche Interviews von jeweils 30-45 minütiger Dauer mit Inhouse- Beratungen unterschiedlicher Größe durch.

Die Zahl der Interviews mit den Auftraggebern von Inhouse-Beratungen beläuft sich auf sieben. Darüber hinaus verwendeten wir öffentlich zugängliche Informationen etwa von Internetseiten oder aus Firmen-Broschüren sowie Ergebnisse einer früheren Studie (Richter & Harste, 2007) um unsere Informationsbasis zu verbreitern. Die befragten Inhouse-Beratungen gehörten dabei mehrheitlich zu Großkonzernen (50 Prozent der Mutterkonzerne mit jährlichem Umsatz über 15 Mrd. Euro) und lassen sich nach ihrer Grösse in drei Klassen einteilen: Kleine Inhouse-Beratungen mit unter 15 Mitarbeitern (9 Befragungen) Mittlere Inhouse-Beratungen mit 15-75 Mitarbeitern (6 Befragungen) Große Inhouse-Beratungen mit über 75 Mitarbeitern (5 Befragungen) In einigen Unternehmen ist d üblich, die in funktionale Bereiche integriert sind, oder für Mitarbeiter die nur temporär auf bestimmten Projekten arbeiten.

Allerdings verwenden wir im Rahmen unserer Studie einen enger gefassten Begriff des Inhouse-Beraters. Wir definierten die von uns als Inhouse-Beratung bezeichneten Einheiten an Hand von drei Kriterien:

(1) Organisatorische Eigenständigkeit (inklusive eigener Governance-Struktur, i.d.R. in Form einer Geschäftsführung) innerhalb der Konzernstruktur,

(2) zeitlich unbegrenzte Beschäftigung der Berater in dieser Einheit (im Gegensatz zum einmaligen Einsatz von Mitarbeitern in beraterischer Funktion auf einzelnen Projekten),

(3) Erbringung von projekt-basierten Beratungsleistungen durch Teams, anstelle der Verrichtung kontinuierlicher Aufgaben durch einzelne Personen.