Delegation von Preiskompetenz an den Verkaufsaußendienst (eBook)

Dr. Simone Schmidt promovierte bei Prof. Dr. Manfred Krafft am Institut für Marketing der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Sie ist als Unternehmensberaterin mit funktionalem Schwerpunkt im Bereich Marketing/ Sales sowie Projekt- und Changemanagement tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 13
Tabellenverzeichnis 15
Abkürzungsverzeichnis 18
Symbolverzeichnis 20
1 Einleitung 22
1.1 Problemstellung 22
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 25
2 Begriffliche Grundlagen und Einordnung der Delegation von Preiskompetenz in das Vertriebsmanagement 28
2.1 Begriffliche Grundlagen 28
2.1.1 Delegation 28
2.1.2 Preiskompetenz 31
2.1.3 Verkaufsaußendienst 35
2.2 Grundprobleme der Außendienststeuerung 38
2.3 Vor- und Nachteile der Delegation von Preiskompetenz 39
3 Theoretische Ansätze und ihr Erklärungsbeitrag zur Problemstellung 44
3.1 Agency-Theorie 44
3.2 Motivationstheorien 54
3.3 Kontingenztheorie 64
4 Stand der bisherigen Forschung 67
4.1 Theoretische Forschungsbeiträge 67
4.2 Empirische Forschungsbeiträge 78
4.3 Zusammenfassung und Identifikation von Forschungslücken 85
5 Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens und Hypothesenformulierung 88
5.1 Vorstellung des konzeptionellen Bezugsrahmens 88
5.2 Konzeptualisierung der Determinanten und Hypothesenformulierung 90
5.2.1 Umweltfaktoren 90
5.2.1.1 Wettbewerbsintensität und Bedeutung des Preises als Wettbewerbsparameter 90
5.2.1.2 Kundenheterogenität 93
5.2.1.3 Marktdynamik 93
5.2.1.4 Verhandlungsintensität 94
5.2.2 Unternehmensfaktoren 96
5.2.2.1 Produktkomplexität und Produktprogrammbreite 96
5.2.2.2 Monitoring des Verkaufsaußendienstes 98
5.2.3 Verkaufsaußendienstfaktoren 101
5.2.3.1 Vertrauen in die Verkaufsaußendienstmitarbeiter 101
5.2.3.2 Risikoaversion der Verkaufsaußendienstmitarbeiter 102
5.2.3.3 Zielkongruenz zwischen Verkaufsaußendienstmitarbeitern und Vertriebsleitung 103
5.2.3.4 Informationsvorteil der Verkaufsaußendienstmitarbeiter 105
5.3 Konzeptualisierung der Moderatoren und Hypothesenformulierung 106
5.3.1 Unternehmensstrategie 107
5.3.2 Customer Relationship Management-Orientierung 109
5.3.3 Informationstechnologie 112
5.3.4 Vergütung des Verkaufsaußendienstes 115
6 Grundlagen der empirischen Untersuchung 125
6.1 Datenerhebung und -aufbereitung 125
6.2 Beschreibung der Stichprobe der Untersuchung 128
6.3 Operationalisierung der betrachteten Konstrukte 133
6.3.1 Beschreibung der Vorgehensweise 133
6.3.2 Operationalisierung des Konstrukts „Preiskompetenz“ 136
6.3.3 Operationalisierung der Umweltfaktoren 139
6.3.4 Operationalisierung der Unternehmensfaktoren 142
6.3.6 Operationalisierung der Moderatorvariablen 147
6.4 Validierung der betrachteten Konstrukte 152
6.4.1 Validierung der reflektiven Konstrukte 152
6.4.1.1 Beschreibung der Vorgehensweise 152
6.4.1.2 Validierung des Konstrukts „Preiskompetenz“ 160
6.4.1.3 Validierung der Umweltfaktoren 163
6.4.1.4 Validierung der Unternehmensfaktoren und Moderatoren 165
6.4.1.5 Validierung der Verkaufsaußendienstfaktoren 173
6.4.1.6 Betrachtung des gesamten Messmodells 176
6.4.2 Validierung der formativen Konstrukte 178
6.5 Verfeinerter Bezugsrahmen nach Konstruktvalidierung 181
6.6 Überblick über eingesetzte statistische Analysemethoden 192
6.6.1 Regressionsanalyse 193
6.6.2 Partial Least Squares-Ansatz 194
6.6.3 Berücksichtigung moderierender Effekte 199
7 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 208
7.1 Deskriptive Befunde zur Ausgestaltung und Erfolgswirkung der Delegation von Preiskompetenz 208
7.2 Explikative Befunde zur Delegation von Preiskompetenz 218
7.2.1 Direkte Effekte auf die Delegation von Preiskompetenz 220
7.2.2 Moderierende Effekte auf die Delegation von Preiskompetenz 229
7.2.2.1 Moderierende Effekte der Unternehmensstrategie 230
7.2.2.2 Moderierende Effekte der CRM-Orientierung 237
7.2.2.3 Moderierende Effekte der Informationstechnologie 241
7.2.2.4 Moderierende Effekte der Vergütung 250
8 Schlussfolgerungen 258
8.1 Zusammenfassung 258
8.2 Implikationen für das Management 263
8.3 Implikationen für die Forschung 266
Anhang 268
Anhang A: Fragebogen inklusive Notation 268
Anhang B: Validierung reflektiver Konstrukte 279
Anhang C: Validierung der formativen Messmodelle 284
Anhang D: Ergänzende Angaben zu den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 286
Literaturverzeichnis 288

7.2.2.1 Moderierende Effekte der Unternehmensstrategie (S. 209-210)

Eine Qualitätsführerschaft bedingt u. a. eine Fokussierung auf Kunden mit geringer Preissensitivität, wohingegen eine Kostenführerschaft den Preis in den Vordergrund der Verkaufsverhandlung rückt. Da die verfolgte Strategie eines Unternehmens somit richtungweisend für die Preis- und Vertriebsstrategie ist, wurde ein Einfluss auf die Delegation von Preiskompetenz und die Effekte einzelner Determinanten postuliert.720 Dabei wurde im Rahmen der Konzeptualisierung und Validierung eine Unterscheidung in Qualitäts-, Kosten- und Preisführerschaft vorgenommen. Da ein Unternehmen i. d. R. nur eine dieser Strategien verfolgt, können diese als substitutiv bezeichnet werden. Daher erfolgt eine separate Analyse je Strategie, auch wenn für jede der verfolgten Strategien dieselben Determinanten zur Überprüfung von Interaktionseffekten herangezogen werden.

Bei der Erweiterung des Basismodells um den Moderator „Qualitätsführerschaft" sind im Vergleich zum Basismodell bezüglich der Determinanten nur geringfügige Veränderungen festzustellen (siehe Tab. 52).721 Der Anstieg des Bestimmtheitsmaßes R² ist über alle vier Modelle als eher gering zu bezeichnen. Bezüglich der Verfolgung einer Qualitätsführerschaft wird gemäß Hypothese Mod1a ein negativer direkter Einfluss auf die Delegation von Preiskompetenz angenommen. Die entsprechenden Beta- bzw. Pfadkoeffizienten sind durchgängig insignifikant, so dass diese Hypothese weder widerlegt noch bestätigt werden kann. Die Analyse möglicher moderierender Effekte der Qualitätsführerschaft auf ausgewählte Umweltfaktoren stellt sich wie folgt dar:

- Ein hohe Bedeutung des Preises als Wettbewerbsparameter führt gemäß den Überlegungen zu einem gewissen Zwang zur Gewährung von Preiskompetenz, da der Premiumaspekt im Sinne dieser Strategie am Markt nicht durchgesetzt werden kann (H1b*Mod1a). Diese Vermutung kann bestätigt werden, da mit Ausnahme des reflektiven PLS-Modells durchgängig signifikant positive Beta- bzw. Pfadkoeffizienten zu verzeichnen sind. Die gemäß Basismodell bestätigte positive Wirkungsrichtung eines intensiven Preiswettbewerbs auf den Umfang gewährter Preiskompetenz wird dementsprechend bei Verfolgung einer Qualitätsführerschaft verstärkt.

- Ebenso wie der Einfluss der Preiswettbewerbsintensität durch eine Qualitätsführerschaft verstärkt wird, soll auch der Einfluss der Marktdynamik verstärkt werden (H3*Mod1a). Diese Vermutung kann nicht bestätigt werden. Zwar liegen zwei signifikante Beta- bzw. Pfadkoeffizienten vor, jedoch weist nur das reflektive OLS-Modell das erwartete positive Vorzeichen beim Interaktionseffekt auf. Das reflektive PLS-Modell weist einen signifikanten negativen Interaktionseffekt aus, allerdings ist dabei gleichzeitig auch eine deutliche Verringerung des Pfadkoeffizienten des direkten Effektes der Determinante „Marktdynamik" im Vergleich zum Basismodell bzw. zu den übrigen Modellen dieser Moderatoranalyse festzustellen. Insofern kann dieser moderierende Effekt weder bestätigt noch abgelehnt werden.

- Bezüglich der Wirkung auf den Einfluss der Verhandlungsaggressivität auf das Ausmaß der Delegation von Preiskompetenz wird vermutet, dass bei Verfolgung einer Qualitätsführerschaft ein höherer Spielraum für Nachlässe gegenüber feilschenden Kunden besteht, da die Margen bei Verfolgung dieser Strategie tendenziell höher ausfallen (H4b*Mod1a). Der direkte Effekt der Determinante „Verhandlungsaggressivität" kann im Gegensatz zum Basismodell hier tendenziell bestätigt werden, da der Pfadkoeffizient des formativen PLS-Modells signifikant ist und das postulierte negative Vorzeichen aufweist ( =-0,137, Signifikanzniveau von 5%).

Der Interaktionseffekt dieses PLS-Modells weist zwar das erwartete positive Vorzeichen, jedoch keinen signifikanten Pfadkoeffizienten auf ( =0,048, n. s.). Der erwartete abschwächende Interaktionseffekt wird sogar tendenziell falsifiziert, da der Pfadkoeffizient des reflektiven PLSModells signifikant ist und ein negatives Vorzeichen aufweist ( =-0,148, Signifikanzniveau von 5%). Allerdings ist der direkte Effekt der Determinante „Verhandlungsaggressivität" in diesem PLS-Modell nicht signifikant und zudem gering ( =-0,042, n. s.).