Das Neue in ?onomie und Management (eBook)

Prof. Birger Priddat lehrte bis 2007 Politische Ökonomie an der Zeppelin University. Er ist nun Präsident der Uni Witten/Herdecke und außerdem Inhaber des Lehrstuhls für Politische Ökonomie im Studium Fundamentale. Dr. Dr. Peter Seele ist Assistenzprofessor am Zentrum für Religion, Wirtschaft und Politik an der Universität Basel.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 9
Wie konstruiert man innovative Akteure in der Ökonomie? 10
1 Einleitung 12
2 Rational actors als Systemoperatoren 12
3 Neue Überzeugungen 15
4 Alternative Akteure: Hayek`sche Entdecker. Die Einführung des Neuen 18
5 The switch of choice: eine synthetische Theorie der Entscheidungen 22
6 Konsequenzen: Märkte werden kommunikativ gesteuert 26
Neuheit und Wettbewerb 34
1 Einleitung 36
2 Wettbewerb als Entdeckungsverfahren 45
3 Fazit 52
Neuheit in evolutionären Algorithmen 58
1 Einleitung 60
2 Evolutionäre Algorithmen 61
3 Warum funktionieren evolutionäre Algorithmen? 65
4 Evolutionäre Algorithmen und Neuheit 72
Wie kommt das Neue in die Entscheidung? 76
1 Das Neue und Neuheit in der Entscheidung 78
2 Neuheit in der Form der Entscheidung 79
3 Temporalisierung von Entscheidungspfaden 84
4 Zum Nutzen einer formalen Metatheorie 86
Das Neue im Trend: Über Devianz, Normalisierung und Marktkreierung 90
1 Trendforschung im Wandel 92
2 Kontext-Kumule: Die Neuheitsfacette der Innovation 94
3 Paradessenz: Erfolgsfaktor für die Verbreitung von Trends 95
4 Normalisierung: Der Trend in seinem Lebenszyklus, Teil 1 98
5 Post-Normalisierung: Der Trend in seinem Lebenszyklus, Teil 2 102
6 Zukünftige Normalitäten: „Woher?“ ist das neue „Wohin?“ 104
Superneu — Supergut 108
1 Neu vs. vertraut: Werbung im Spannungsfeld 110
2 Das Neue als Text-Kontext-Differenz 112
3 Dimensionen und Ebenen des Werbekontextes 114
4 Die optimale Text-Kontext-Differenz 116
5 Die zwei Seiten guter Werbung 122
Innovationen — ein ganzheitlicher Ansatz 126
1 Innovation — Ein Wort in aller Munde 128
2 Innovation — Trend, Mode oder neue Realität? 130
3 Innovation — Was hilft, was hindert? 132
4 Innovation — Hindernisse menschlicher Natur 137
5 Innovation — Nur ein ganzheitlicher Ansatz funktioniert 148
Auf das Neue vorbereiten 156
1 Einführung 158
2 Was sind Szenarien? 159
3 Zwecke und Nutzen des Einsatzes von Szenarien 162
4 Szenarien zur Vorbereitung auf eine unbekannte Zukunft 172
Nachdenken auf Vorrat 176
1 Einleitung 178
2 Globale Zukünfte als regionale Entscheidungshilfe 179
3 Die Szenario-Methode als Zukunftsgestalter 180
4 Einstieg in die Praxis 181
5 Einstieg in den Prozess 183
6 Der Szenario-Prozess Cottbus 2046 184
7 Mögliche Zukünfte für Cottbus 2046 186
8 Der große (Ent-)Wurf für Cottbus 188
9 Überlegungen zur praktischen Szenario-Arbeit 189
Ein Faible für das Neue 190

Auf das Neue vorbereiten (S. 147-150)

Zur Evolution der Zwecke multipler Zukunfts-Szenarien

1 Einführung

Das Besondere am Neuen besteht darin, dass es vorher unbekannt ist. So schlicht diese Einsicht ist, so beharrlich haben sich Menschen zu allen Zeiten bemüht, das Neue zu erkennen, bevor es eintritt. Immer schon herrschte der Wunsch, heute zu wissen, was morgen sein wird. Solange sich die Zukunft, zur Gegenwart geworden, als Verlängerung der vergange nen ehemaligen Gegenwart erweist, können solche Versuche des Vorherwissens durchaus von Erfolg gekrönt sein. Dagegen scheitert die Zukunftsschau, ob nun per Knochenwurf oder per multipler Regression, fast immer, wenn sich tatsächlich Neues ereignet, wenn die Zukunft anders als die Gegenwart ist.

Nur zögerlich verbreitet sich die Einsicht, dass dies die Regel und nicht die Ausnahme ist. So mehrten sich in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts die Überlegungen, dass es für Analyse , Planungs und schließlich auch Steuerungszwecke nützlich sein könnte, die Zukunft anders als in Form von Vorhersagen zu beschreiben. Nach einer zwischenzeitlichen Euphorie in den 1960er und frühen 1970er Jahre, die noch auf ein Vorherwissen durch Wissenschaft hoffte, verdichteten sich die Hinweise, dass die Zukunft auch weiterhin unvorherwissbar bleiben würde. So entwickelte sich, vorwiegend praxisgetrieben und eher am Rande von Theorie und Lehre, eine Auffassung, der zufolge es besser sei, die Zukunft in mehreren alternativen Bildern zu beschreiben. Man favorisierte, die Unabsehbarkeit der Zukunft im Entscheiden und Planen zur Kenntnis zu nehmen und nicht mehr nur, im Sinne der klassischen Prognostik, mit einer Zukunft zu rechnen. Stattdessen gelte es, mehrere Bilder verschiedener möglicher Zukünfte zu entwickeln und zu verwenden.

Dies war und ist im Kern die Botschaft, wenn die Entwicklung und Verarbeitung multipler Zukunfts Szenarien oder kurz Szenarien empfohlen wird. Doch wozu genau kann man dieses Instrumentarium verwenden? Welchen Zwecken dienen Szenarien? Welchen Nutzen verspricht ihr Einsatz? Das konzeptionelle Verständnis von Szenarien als multiple Zukunftsbilder und ihres potenziellen Nutzens hat im Laufe einer bald vierzigjährigen Diskussion bemerkenswerte Wandlungen erfahren.

Nach einem kurzen definitorischen Einstieg will ich diese Evolution der Szenarien Zwecke nachzeichnen. Da es auch bei Szenarien stets auf den Anwen dungskontext ankommt, beschränke ich mich auf die Verwendung von Szenarien in und für Organisationen. Der Leser gewinnt damit ein vertieftes Verständnis der Einsatzmöglichkeiten und grenzen dieses heute oft erwähnten Instrumentariums, dessen Attraktivität sich zunächst vor allem aus der Unzufriedenheit mit der klassischen Prognostik speist, dessen Wirkungsdimensionen jedoch oft im Halbdunkel bleiben.

2 Was sind Szenarien?

Die konzeptionellen Wurzeln des Szenario Ansatzes reichen zurück bis in die militärischen Planspiele des Zweiten Weltkrieges und darüber hinaus in die Sandkästen der Militärs der Vergangenheit. Dort waren, wohl auf allen Seiten, unterschiedliche denkbare Varianten gegnerischer Aktivitäten in ihren Folgen für die eigene Lage und für die eigenen Handlungsoptionen durchgespielt worden. Herman Kahn übernahm nach dem Krieg diesen Grundansatz als Militäranalytiker in der 1946 entstandenen Rand Corporation, zunächst vor allem, um die Genese und Folgen thermonuklearer Kriege durchzuspielen (Van der Heijden u. a. 2002: 126 f.).

Die Vorgehensweise hierbei nannte er anfangs „Future now thinking": die anschauliche Beschreibung der Zukunft in einer Weise, als ob der Berichterstatter in dieser Zeit leben würde. Etwas später übernahm Kahn für solche Berichte aus der Zukunft die Bezeichnung „Scenario" aus der Filmindustrie (Ringland 1998: 11 ff.). Dort hatte „Scenario" eine Zwischenstufe in der Konkretisierung der Filmhandlung zwischen Exposé und Drehbuch bezeichnet, galt mittlerweile als veraltet und war durch „Screenplay" abgelöst worden. Kahn schätzte den bedeutsamen Klang der Bezeichnung Scenario und verschaffte ihr später über sein Anfang der 1960er Jahre gegründetes Hudson Institute weitere Verbreitung.