Wachstumsstrategien in der Medienbranche (eBook)

Dr. Gerrit Karalus promovierte bei Prof. Dr. Harald Hungenberg am Lehrstuhl für Unternehmensführung, der Universität Erlangen-Nürnberg. Er war Berater bei Roland Berger Strategy Consultants und dort insbesondere für Medienunternehmen tätig. Seit 2008 ist er als Investment-Manager bei Granville Baird in Hamburg tätig.

Geleitwort 7
Vorwort 9
Inhaltsübersicht 11
Inhaltsverzeichnis 12
Abkürzungsverzeichnis 16
Abbildungsverzeichnis 18
1 Einleitung 22
2 Methodik und Struktur der Arbeit 29
2.1 Forschungsmethodik 29
2.2 Forschungsdesign 34
2.3 Struktur der Arbeit 37
2.4 Zusammenfassung 38
3 Geschäftsmodell, Ressourcenbasis und Marktsituation von Printmedienunternehmen 40
3.1 Eingrenzung von Printmedienunternehmen 40
3.2 Ressourcenbasis von Printmedienunternehmen 49
3.3 Branchenstruktur der Printmedien in Deutschland 53
3.4 Branchenentwicklung der Printmedien in Deutschland 64
3.5 Wachstum als Herausforderung für Printmedienunternehmen 75
3.6 Zusammenfassung 79
4 Ganzheitlicher theoretischer Bezugsrahmen für ressourcenbasiertes Wachstum 81
4.1 Übersicht über die Forschungslage 82
4.2 Entwurf eines Handlungsmodells als theoretischer Rahmen für die Empirie 125
4.3 Leitfragen für die empirische Forschung 169
4.4 Zusammenfassung 176
5 Realisierung von Wachstumsstrategien in der Praxis 177
5.1 Empirischer Überblick über die Wachstumsstrategien von Printmedienunternehmen 177
5.2 Fallstudienbasierte Detaillierung des Aufbaus neuer Geschäftsfelder 201
5.3 Zusammenfassung 300
6 Bewertung der Empirie vor dem theoretischen Rahmen und Synthese eines Handlungsmodells 301
6.1 Ausgestaltung von Optionen für neue Geschäftsfelder (Kernhandlungsfeld 1) 302
6.2 Markenstrategie (Kernhandlungsfeld 2) 324
6.3 Organisation der Innovation und Entwicklung (Kernhandlungsfeld 3) 332
6.4 Filter für Optionen (Kernhandlungsfeld 4) 346
6.5 Launchvermarktung und Distribution (Kernhandlungsfeld 5) 353
6.6 Steuerung der neuen Geschäftsfelder (Kernhandlungsfeld 6) 358
6.7 Zusammenfassendes Modell eines ressourcenbasierten Aufbaus neuer Geschäftsfelder in Printmedienunternehmen 365
7 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick 368
Literaturverzeichnis 376

6 Bewertung der Empirie vor dem theoretischen Rahmen und Synthese eines Handlungsmodells (S. 301-302)

Zur besseren Übersicht wird im Folgenden der Vergleich der Fallstudien untereinander ("cross-case analyses"947) mit dem Abgleich des theoretischen Bezugsrahmens verbunden. Ziel dieser Darstellung ist es, ein Handlungsmodell zu synthetisieren. Aus Theorie und Praxis sollen hierfür Hypothesen abgeleitet werden, wie Wachstumsstrategien von Printmedien erfolgreich geplant und umgesetzt werden können. Es ist methodisch nicht möglich, die Inhalte des theoretischen Bezugsrahmens anhand der Praxis zu verifizieren.

Das aus der Theorie abgeleitete Modell kann jedoch mit den Ergebnissen der Praxis abgeglichen und auf dem Weg der "analytischen Generalisierbarkeit"948 der Fallstudienergebnisse so ggf. modifiziert oder ausdifferenziert werden. Das Ergebnis der Forschung bildet daher ein erweitertes, aber dennoch vorläufiges hypothesengetriebenes Handlungsmodell, das sich zukünftig weiterer konfirmatorischer Untersuchung stellen kann. Gleichzeitig sind dem Praktiker mit den Hypothesen anwendbare Handlungsempfehlungen gegeben, die einerseits auf früheren theoretischen Ergebnissen fußen, aber gleichzeitig im relevanten Kontext der Medienindustrie auf ihre Anwendbarkeit hin untersucht wurden.

In der empirischen Forschung hat sich gezeigt, dass der Entwurf des ganzheitlichen Handlungsmodells (vgl. erneut Abb. 4-10) alle wesentlichen Fragestellungen und empirischen Erfahrungen aufzunehmen vermag. Das Modell bildet daher auch die Basis für die Synthese aus Theorie und Praxis. Die Struktur dieses Kapitels folgt dementsprechend auf oberster Ebene den dort beschriebenen Kernhandlungsfeldern, in die an passender Stelle auch alle übergreifenden Fragestellungen integriert werden. Die Felder werden jedoch für die relevanten Teilaspekte weiter untergliedert.

6.1 Ausgestaltung von Optionen für neue Geschäftsfelder (Kernhandlungsfeld 1)

Wie bereits in Kapitel 4.2.2.1 angedeutet, lässt sich die Ausgestaltung der Optionen in drei Unterphasen unterteilen. So muss ein Auslöser existieren, der den Aufbau der neuen Geschäftsfelder initiiert. Im Anschluss wird die Ideenfindung betrieben und schließlich werden die Ideen weiter ausdetailliert.

6.1.1 Auslöser und Rahmenbedingungen für den Aufbau neuer Geschäftsfelder

Medienunternehmen stehen aufgrund der dargestellten Veränderungen im Mediennutzungsverhalten der Konsumenten und den damit einhergehenden Veränderungen in den Werbeausgaben für Printmedien unter dem Druck, in neue Geschäftsfelder hinein wachsen zu müssen. Diese Grundhypothese der vorliegenden Arbeit kann auch nach der empirischen Forschung bestehen bleiben949. Bei den Medienunternehmen hat dieses Bewusstsein unter anderem zu einem umfassenden Aufbau von Online-Angeboten geführt.

Aufgrund der großen Verwandtschaft der (noch immer vor allem journalistischen) Wertschöpfung zum bisherigen Kerngeschäft und nahezu identischen externen Beziehungen (z.B. gegenüber den zuliefernden Nachrichtenagenturen bzw. der sehr ähnlichen Kundenbasis) lässt sich dieses neue Geschäftsfeld als "konzentrische Diversifikation" beschreiben951. Ein konkreter Auslöser für den Aufbau dieser Art neuer Geschäftsfelder konnte nicht festgestellt werden. Vielmehr hat sich die Online- Publikation von der Zweitverwertung der bereits für das Printmedium erstellten Inhalte sukzessive zu eigenständigen Angeboten mit separat aufbereiteten Inhalten und Services entwickelt.

Für sämtliche Geschäftsfelder, wie die verlagsnahen Editionen oder verlagsfernen Produkte, die im Hinblick auf die externen Beziehungen und die Wertschöpfung eine geringere Verwandtschaft mit dem bisherigen Kerngeschäft auf weisen, kann der Aufbau neuer Geschäftsfelder als "relationale Diversifikation" bezeichnen werden. Im Falle dieser Aktivitäten lässt sich der Auslöser zur Ausgestaltung von Ideen für neue Geschäftsfelder konkretisieren. Im Falle des "firstmover" im deutschen Markt, der SZ, waren dies die täglich spürbaren Krisensymptome. Nur in dieser Kombination konnte der Kontakt mit den von ihrem Erfolg berichtenden italienischen Managern trotz der schwierig scheinenden Übertragung auf den deutschen Markt den Start der Aktivitäten auslösen.