Strategische Selbstbindung und die Auswirkung von Zeitführerschaft (eBook)

Dr. Clemens Löffler promovierte bei Prof. Dr. Michael Kopel am Institut für Managementwissenschaften der Technischen Universität Wien. Er ist derzeit als Mitarbeiter der E-Control GmbH, der österreichischen Energieregulierungsbehörde, tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 13
Tabellenverzeichnis 15
1 Einleitung 16
1.1 Motivation 16
1.2 Zielsetzung 18
1.3 Aufbau 19
2 Strategisches Management 20
2.1 Strategisches Management und Wissenschaft 20
2.2 Wettbewerbsvorteile erzielen und verteidigen 29
2.3 Wettbewerbseffekte durch Selbstverpflichtung 34
3 Grundlagen der Spieltheorie 48
3.1 Spiele und Strategien 48
3.2 Nash-Gleichgewicht 51
3.3 Dominante Strategie 52
3.4 Teilspielperfektheit und Rückwärtsinduktion 53
4 Die Standard-Duopol-Modelle 56
4.1 Das Cournot-Duopol 56
4.2 Das Bertrand-Duopol 58
4.3 Produktdifferenzierung 60
4.4 Strategische Substitute und Komplemente 65
5 Commitment Strategien 68
5.1 Das Wesen einer Selbstverpflichtung 68
5.2 Zeitführerschaft 77
5.3 Innovation 86
5.4 Delegation 100
5.5 Innovation und Delegation im Vergleich 112
6 Kombination von Commitments 116
6.1 Literaturüberblick 116
6.2 Simultaner Wettbewerb 121
6.3 Sequentieller Wettbewerb 132
6.4 Zusammenfassung 159
7 Wählen der Rollenverteilung 162
7.1 Entwicklung der Literatur 162
7.2 Endogene Gleichgewichte 167
8 Wohlfahrt und Commitment 178
9 Abschließende Betrachtung 186
9.1 Beantwortung der Forschungsfragen 186
9.2 Kritik und Ausblick 192
Anhänge 194
Appendix A 194
Appendix B 195
Appendix C 199
Appendix D 200
Appendix E 201
Appendix F 202
Appendix G 205
Appendix H 206
Literaturverzeichnis 208

5 Commitment Strategien (S. 53-54)

5.1 Das Wesen einer Selbstverpflichtung

Mengen und vor allem Preise sind Größen, die in der Regel relativ schnell verändert werden können. Neben den Entscheidungen darüber, zu welchem Preis und in welcher Menge ein Produkt auf dem Markt angeboten wird, gibt es im unternehmerischen Entscheidungsprozess Größen, die wesentlich längerfristiger Natur sind. Beispiele dafür sind Entscheidungen über Mitarbeitereinsatz, Kapazitätsaufbau, Höhe der Forschungsausgaben oder Festlegung von Produkteigenschaften. In Kapitel 2 wurde der Strategiebegri schon erklärt. Demnach kann ein Verhalten dann als strategisch bezeichnet werden, wenn es auf eine Beeinflussung anderer Akteure abzielt.

Es gilt nun die Verhaltensmöglichkeiten für das hier verwendete Modell weiter zu präzisieren. Da sich das marktbezogene Verhalten der Unternehmen durch Reaktionsfunktionen beschreiben lässt, ist jede Maßnahme, die keine Bewegung entlang der betre enden Funktion darstellt, sondern eine Veränderung oder gar ein Loslösen von derselben herbeiführt, als strategisch zu bezeichnen (Neus und Nippel 1996, S. 425). Ist es nicht mehr möglich, die schon getro ene Entscheidung über die strategische Variable im Nachhinein rückgängig zu machen, spricht man von Bindung (Pedell 2000, S. 22). Der in der Definition von Strategie oft verlangte lange Planungszeitraum ist auch hier implizit erforderlich.

Denn Strategien müssen, damit sie zukünftige Spielausgänge beeinflussen können, schon zu einem frühen Zeitpunkt festgelegt und kommuniziert werden. Denn wird eine Entscheidungssituation mit einer einzelnen Entscheidung zu einem bestimmten Zeitpunkt betrachtet, so ist Bindung inhaltslos und die Frage der Bindung an die Entscheidung stellt sich nicht. Das ist insofern logisch, da es keine weitere Entscheidung zu einem späteren Zeitpunkt gibt, bei der der Entscheidungsträger zwischen Festhalten an oder Loslösen von der Ausgangsentscheidung wählen könnte (Pedell 2000, S. 33). Um von Bindung sprechen zu können, ist aus spieltheoretischer Sicht die Betrachtung von mindestens zwei Entscheidungszeitpunkten erforderlich.

Die Modellierung innerhalb der Spieltheorie erfordert die Festlegung einer zeitlichen Abfolge der Züge. Das erfolgt in Form von extensiven Spielen. Spiele mit Zeitstruktur werden dynamisch genannt. Die Änderungen langfristiger Parameter sind, wenn sie den Wettbewerb erst zu späteren Zeitpunkten beeinflussen, Investitionen strategischer Natur. Langfristige Entscheidungen dienen nicht nur, den eigenen Gewinn direkt zu erhöhen, sondern außerdem als ein Signal, das das Verhalten des Konkurrenten beeinflussen soll. In diesem Zusammenhang werden strategische Investitionen auch strategische Selbstverpflichtungen (strategic commitment) genannt.

Ein Commitment, das die Optionen eines Spielers limitiert, kann diesen besser stellen. Unflexibilität als Commitment kann also Wert generieren, wenn eine Selbstverpflichtung die Erwartungen des Konkurrenten über die Art, wie in den Wettbewerb eingetreten wird, verändert.27 Eine Wirkung zum eigenen Vorteil entfaltet sich aber nur, wenn ein Spieler sich durch die Selbstverpflichtung darauf festlegt, nicht seine ursprüngliche Gleichgewichtsstrategie zu verfolgen (Dixit und Nalebu 1991, S. 123). Abweichungen von der Gleichgewichtsstrategie und dadurch ausgelöste Verhaltensänderungen stellen eine Interdependenz mit späteren Entscheidungen her. Aber gerade dadurch, dass der Spieler mit seiner Strategie vom Gleichgewicht abweicht, ergibt sich ein Glaubwürdigkeitsproblem. Nach Besanko et al. (Besanko et al. 2007, S. 225) muss ein Commitment folgende drei Charaktereigenschaften erfüllen:
1. Es muss beobachtbar sein.
2. Es muss verständlich sein.
3. Es muss glaubhaft sein.