Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen (eBook)

Dr. Patrick Stoll promovierte bei Prof. Dr. Franz Schweiggert am Institut für Angewandte Informationsverarbeitung an der Universität Ulm. Er ist als Consultant und IT-Architekt bei der IBM Deutschland tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Zusammenfassung 10
Inhaltsverzeichnis 12
Abbildungsverzeichnis 18
Abkürzungsverzeichnis 22
1 Problemstellung und Konzeption der Arbeit 24
1.1 Steigende Bedeutung der Beschaffung 24
1.2 Das Internet als neues Medium 25
1.3 Problemstellung 26
1.4 Zielsetzung 29
1.5 Vorgehensweise 34
2 E-Business im Supply Management 40
2.1 Grundlagen des Supply Management 41
2.1.1 Beschaffung 45
2.1.2 Logistik 48
2.1.3 Materialwirtschaft 51
2.1.4 Beschaffungsportfolio 52
2.1.4.1 ABC-Analyse 53
2.1.4.2 XYZ-Analyse 56
2.1.4.3 Fertigungstiefe 57
2.2 Grundlagen des E-Business 57
2.2.1 Definition 58
2.2.2 Geschäftsmodelle auf elektronischer Basis 60
2.2.3 Komponenten des E-Business 62
2.2.4 Elektronische Plattformen, Portale und Märkte 63
2.3 E-Supply-Management 69
2.3.1 Das Konzept E-Procurement 70
2.3.2 Das Konzept E-Logistics 71
2.3.3 Das Konzept Supply Chain Management 72
2.3.4 Das Konzept Supplier Relationship Management: 73
2.3.5 Das Konzept E-Collaboration 74
2.3.6 E-Supply-Management als integratives Gesamtkonzept 76
2.4 E-Procurement 79
2.4.1 Definition 80
2.4.2 E-Sourcing 85
2.4.2.1 elektronische Börsen 86
2.4.2.2 elektronische Ausschreibungen 87
2.4.2.3 elektronische Auktionen 89
2.4.2.4 Supplier Relationship Management 92
2.4.3 E-Ordering 93
2.4.3.1 Lösung auf Verkäuferseite 96
2.4.3.2 Lösung auf Käuferseite 97
2.4.3.3 Lösung über einen Intermediär 99
2.5 E-Logistics 100
2.5.1 Definition 101
2.5.2 E-Payment 104
2.5.2.1 Electronic Bill Presentment and Payment 105
2.5.2.2 Purchasing Cards 106
2.5.2.3 Gutschriftsverfahren 108
2.5.3 Elektronische Warenwirtschaftssysteme in der Logistik 109
2.5.4 Automatische Kommissioniersysteme 111
2.5.5 Telematik und Telemetrie 112
2.5.6 Logistikmarktplätze 114
2.6 E-Material-Management 115
2.6.1 Definition 116
2.6.2 Material Requirements Planning 117
2.6.3 Manufacturing Resource Planning 118
2.6.4 Enterprise Resource Planning 119
2.6.5 Extended Enterprise Resource Planning 120
2.6.6 Advanced Planning and Scheduling 121
3 Situation in der Praxis 124
3.1 Technische Grundlagen 125
3.1.1 Netzwerke 128
3.1.2 Electronic Data Interchange 131
3.1.3 Extensible Markup Language 134
3.2 Standards 137
3.2.1 Identifikationsstandards 139
3.2.1.1 Data Universal Numbering System 140
3.2.1.2 Universal Product Code 141
3.2.1.3 European Article Number 142
3.2.1.4 Electronic Product Code 143
3.2.2 Klassifikationsstandards 143
3.2.2.1 Universal Standard Products and Services Classification 145
3.2.2.2 eCl@ss 146
3.2.3 Datenstrukturstandards 147
3.2.3.1 BMEcat 148
3.2.3.2 eCatalog XML 150
3.2.4 Datenübertragungsstandards 152
3.2.4.1 United Nations Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Trade 153
3.2.4.2 Open Catalog Interface 154
3.2.4.3 RosettaNet 156
3.2.4.4 Secure Electronic Transaction 158
3.3 Katalogmanagement 160
3.3.1 Content 161
3.3.2 Content-Management 163
3.4 Rechtliche Grundlagen 165
3.4.1 Elektronische Verträge 166
3.4.2 Elektronisch abgegebene Willenserklärungen 168
3.4.3 Signaturgesetz 171
3.4.4 Rahmenverträge 172
3.4.5 Versteigererverordnung 174
3.5 Sicherheit 175
3.5.1 Anforderungen an die Sicherheit 175
3.5.2 Verschlüsselung 177
3.5.3 Digitale Signatur 178
3.5.4 Vertrauenssiegel 182
3.6 Change Management 183
3.6.1 Maverick Buying 185
3.6.2 Unterstützung durch Top-Management 186
3.6.3 Entwicklung und Empowerment der Mitarbeiter 187
3.7 Business Process Reengineering 189
3.7.1 Bestellprozess 193
3.7.2 Genehmigungsprozess 198
4 Wirkungsbeziehungen im E-Procurement 200
4.1 Theoretische Grundlagen der Wirkungsbeziehungen im E-Procurement 201
4.2 Wirkungsbeziehungen im E-Sourcing 205
4.2.1 Transparenzwirkung im E-Sourcing 206
4.2.1.1 Verringerung von Markteintrittsbarrieren 207
4.2.1.2 Abbau von Preisdifferenzierungen 208
4.2.2 Prozesswirkung im E-Sourcing 209
4.2.2.1 Senkung der Prozesskosten 210
4.2.2.2 Erhöhung der Prozesstransparenz 211
4.3 Einflussfaktoren im E-Sourcing 212
4.3.1 Anzahl der Lieferanten 215
4.3.2 Lieferantenportfolio 217
4.3.3 Position am Beschaffungsmarkt 219
4.3.4 Change Management im E-Sourcing 221
4.3.5 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel 223
4.3.6 Wert des Bedarfs 225
4.3.7 Spezifikation 226
4.3.8 Regelwerk 228
4.4 Wirkungsbeziehungen im E-Ordering 230
4.4.1 Prozesswirkung im E-Ordering 231
4.4.1.1 Senkung der Prozesskosten 231
4.4.1.2 Erhöhung der Prozesstransparenz 232
4.4.2 Transparenzwirkung im E-Ordering 232
4.4.2.1 Transparenz des Angebots 233
4.4.2.2 Bündelung von Beschaffungsvolumen 233
4.5 Einflussfaktoren im E-Ordering 234
4.5.1 Maverick Buying 236
4.5.2 Change Management im E-Ordering 237
4.5.3 Anzahl der Lieferanten 237
4.5.4 E-Readiness 238
4.5.5 Bündelung von Bedarf 240
4.5.6 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel 240
4.5.7 Überarbeitung des Bestellprozesses 241
4.5.8 Medienbrüche 243
5 Problemstellungen in mittelgroßen Unternehmen 246
5.1 Definition mittelgroßer Unternehmen 247
5.2 Situation in großen und mittelgroßen Unternehmen im Vergleich 249
5.3 Untersuchungsdesign 253
5.4 Fallstudien 255
5.4.1 Andreas Stihl AG & Co. KG
5.4.1.1 Unternehmensdaten 256
5.4.1.2 E-Procurement-Portfolio 257
5.4.1.3 Erfahrungen 258
5.4.2 ElringKlinger AG 260
5.4.2.1 Unternehmensdaten 260
5.4.2.2 E-Procurement-Portfolio 260
5.4.2.3 Erfahrungen 261
5.4.3 Alfred Kärcher GmbH 263
5.4.3.1 Unternehmensdaten 263
5.4.3.2 E-Procurement-Portfolio 264
5.4.3.3 Erfahrungen 264
5.4.4 Festo AG & Co. KG
5.4.4.1 Unternehmensdaten 266
5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio 266
5.4.4.3 Erfahrungen 267
5.5 In mittelgroßen Unternehmen relevante Faktoren 269
6 Umsetzung von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen 272
6.1 Entwicklung einer Beschaffungsstrategie unter Einbeziehung von E-Procurement 274
6.2 Vorgehensweise bei der Einführung von E-Procurement 279
6.2.1 Unterstützung durch Top-Management 280
6.2.2 Business Process Reengineering 282
6.2.3 Change Management 283
6.3 Bewertung der durch den Einsatz von E-Procurement erzielten Ergebnisse 284
7 Schlussbetrachtung 288
7.1 Fazit 288
7.2 Ausblick 289
Literaturverzeichnis 292

5.4.4 Festo AG & Co. KG (S. 243-244)

5.4.4.1 Unternehmensdaten

Die Festo AG & Co. KG ist einer der führenden Hersteller von pneumatischer und elektrischer Antriebstechnik in der Industrie- und Prozessautomatisierung. Das Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2006 einen Umsatz von rund 1,4 Mrd. € mit ca. 11.000 Mitarbeitern weltweit. Im Einkauf sind für die Festo AG & Co. KG in Deutschland derzeit 40 Mitarbeiter mit einem Beschaffungsvolumen von ca. 450 Mio. € im Jahr tätig. Die Festo AG & Co. KG sieht sich trotz dieser Zahlen als großes mittelständisches Unternehmen. Dies wird mit der mittelständisch geprägten Struktur des Unternehmens, der Führung des Unternehmens durch die Inhaber und die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie begründet.

5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio

Das E-Procurement-Portfolio der Festo AG & Co. KG umfasst aktuell lediglich eine EOrdering- Lösung, jedoch sind erste Erfahrungen mit elektronischen Auktionen vorhanden. Die E-Ordering-Lösung der Festo AG & Co. KG stellt momentan für insgesamt rund 400 aktive Benutzer 14 Lieferntenkataloge und 5 Eigenkataloge für Bestellungen bereit. Die Lösung besteht aus dem SRM-Modul der SAP AG in Verbindung mit 12 Katalogen von Lieferanten, die per OCI-Schnittstelle an das SRM-System angebunden sind, so dass das Content-Management vollständig bei den Lieferanten liegt.

Weitere 2 Kataloge werden von Lieferanten, die keine OCI-Schnittstelle bedienen können, als Tabellendatei bereitgestellt und im Unternehmen intern gehostet. Die einzelnen Bestellungen einschließlich Rechnung und Bezahlung werden mit den Lieferanten per EDI abgewickelt. Das Ziel der Lösung war die Erfassung von Bestellungen zur Weiterverarbeitung im vorhandenen SAP R/3 Back-End-System, nach dem Prinzip, alle Daten in diesem System zu halten. Nach intensiver Analyse und Bewertung der verfügbaren Front-End-Systeme am Markt und unter dem Hintergrund, dass SAP für Festo als strategischer Partner angesehen wird, wurde letztendlich die Lösung von SAP (das EBP-System) eingeführt. Im Bereich E-Sourcing wurden von der Festo AG & Co. KG elektronische Auktionen mit dem Ziel der Preisreduktion getestet, wobei die Ergebnisse der Auktionen nicht den Erwartungen entsprachen.

5.4.4.3 Erfahrungen

Bezüglich der von großen Unternehmen angegebenen Problemstellungen liegen bei der Festo AG & Co. KG folgende Erfahrungen vor: In den Bereichen Sicherheit und Rechtliches sind keine Probleme aufgetreten und werden auch nicht erwartet. Zur Absicherung der elektronischen Systeme ist bei der Festo AG & Co. KG eine geeignete Lösung im Einsatz. Im Bereich E-Readiness sind 2 Lieferanten noch nicht soweit, ihren Katalog per OCI an das Bestellsystem der Festo AG & Co. KG anzubinden, ansonsten stellt die E-Readiness der Lieferanten ebenfalls kein Problem mehr dar. Mit dem unternehmensweiten Einsatz der E-Ordering-Lösung liegen dem Unternehmen umfangreiche Erfahrungen zum Thema E-Ordering vor. Generell lautet die Empfehlung der Festo AG & Co. KG, vor Beginn eines E-Ordering-Projekts eine entsprechende Strategie festzulegen.

E-Ordering stellt auch für die Festo AG & Co. KG nur ein Teil der möglichen Prozesseinsparungen bei der Beschaffungsabwicklung dar. Um wirklich nennenswerte Einsparungen zu erreichen, muss unbedingt die gesamte Prozesskette bei der Beschaffung betrachtet werden. Dies wurde zwischenzeitlich bei der Festo AG & Co. KG auch durchgeführt und alle Folgeprozesse wie beispielsweise Wareneingangsprozesse sowie Rechnungsprüfung, -bearbeitung und - buchung optimiert.