Titelei 2
Inhalt 6
Vorwort 12
Einführung: ALDI – ein Miniporträt 18
»Wenn uns bei der Kalkulation etwas beschäftigt, dann nur, wie billig wir eine Ware verkaufen können« 20
Wenig ist besser als zuviel 24
… vorantasten wie Albert Einstein 24
Geheimhaltung aus Prinzip 27
Geschichte und Entwicklung 28
Klare Strukturen 29
Die Gesellschaftsstruktur von ALDI (Nord) 30
Finanzielle Entwicklung in Deutschland 32
Gute Noten von Verbrauchern und Fachpresse 35
ALDI im Wettbewerb 39
»Wo ALDI ist, da brummt der Laden« 42
Ende des Wachstums in Sicht? 43
Teil 1: Die ALDI-Kultur 46
Unternehmenskultur als Basis des Erfolgs 48
Ungeschriebene Regeln 49
Kultur zeigt sich am Beispiel 51
Askese als Grundprinzip 53
Sparsamkeit als Leitprinzip 55
Führungskräfte aus den eigenen Reihen 56
Kein Klatsch, keine Skandale 58
Erfolgreich im Verborgenen 60
»Mit freundlichen Grüßen aus Mülheim« 61
Keine Manipulationen – keine Tricks 63
Faire Lieferantenbeziehungen 65
Die Kunden können blind vertrauen 67
Das Einfache ist schwierig 67
Der kürzeste Weg, Kundenbedürfnisse zu erkennen 69
Das Selbstverständliche gut machen 71
Glaubwürdigkeit 72
Konsequente Qualitäts- und Sortimentspolitik 73
Vom Umgang mit Reklamationen 75
Detailbesessenheit: kleine Erfolge jeden Tag 77
Theo Albrecht zeichnet Ladeneinrichtungen 79
Vom Olymp in die Läden 79
Detailinteresse oder Regelungswut? 81
Konsequenz und Systemstrenge trotz täglicher Verlockungen 83
»Management by Mißtrauen«? 87
Ausprobieren statt endloser Analyse 89
Das Geheimnis des Einfachen 90
Die Frage nach dem »Warum« 93
Kluge Selbstbeschränkung im Sortiment 94
Fehlerquelle Kostenrechnung 97
Die Angst, Fehler zu machen 99
Was ist das Besondere an der ALDI-Unternehmenskultur? 101
Teil 2: Organisation und Führung 104
Gute Organisation kompensiert Führungsmängel 106
Nur ein Mindestmaß an Kommunikation 108
Die Organisation einer ALDI-Gesellschaft 111
Die Geschäftsführerbesprechung: Autoritäre Tendenzen nehmen zu 113
Grundlagen guter Führung und Organisation 115
Klare Ziele vermeiden Konflikte 116
Verzicht auf Deklarationen 119
Mehr Ähnlichkeit mit Toyota als mit Tengelmann 121
Kaizen bei ALDI 122
Versuch und Irrtum 123
Der »Test in drei Läden« 124
Selbstverpflichtung und Leidenschaft 125
ALDIs Dispositionssystem: »Ist was weg, muß was hin« 127
Dezentralisation und Delegation 127
Autonomie ist weniger komplex 129
ABB und ALDI: Erfolgreich mit Dezentralisation 130
Delegation und Kontrolle 133
Delegation ist Machtverteilung 135
Das »Harzburger Modell« 136
Führungs- und Handlungsverantwortung 138
»Dienstaufsicht« und Erfolgskontrolle 141
Kontrolle der Geschäftsführer 144
Praktische Linienarbeit statt theoretischer Stabsarbeit 150
Kreativität durch Dummheit 153
Exkurs: Direkte Produkt-Rentabilität 155
Aufs Wesentliche konzentrieren 157
Statistiken und interner Wettbewerb 159
Datenmassen analysieren oder unabhängig denken 162
Exkurs: Über den Sinn und Unsinn von Planzahlen 165
Entscheidungen für konkrete Einzelfälle 169
Der Verwaltungsrat 170
Was hat der Inhaber zu sagen? 172
Besonderheiten der ALDI-Organisation 175
Teil 3: Geschäftsprinzipien 178
Die fünf Prinzipien der ALDI-Verkaufspolitik 180
Die niedrigsten Preise am Markt 181
Preiskämpfe 186
Qualität ist wichtiger als alles andere – Eigenmarkenpolitik 187
Die Nummer 1 bei Kaffee 190
Qualitätsbewußte Verbraucher 192
Konsequente Qualitätskontrolle 194
600 Artikel bestimmen ein Unternehmen 197
Die Zahnpasta-Philosophie 199
Weniger ist mehr 203
Nicht der Einkauf, sondern das Verkaufskonzept entscheidet über den Erfolg 205
Exkurs: Efficient Consumer Response (ECR) 214
Exkurs: Category Management 219
Werbung heißt: den Kunden informieren 221
Der Umgang mit Lieferanten: konsequent und fair 224
Besser und erfolgreicher verhandeln 229
Nur der Kostenvorsprung ermöglicht den Preisvorsprung 231
Die schnellsten Kassiererinnen der Welt 232
Kundendiebstahl 234
Ladeneinrichtung und Warenplazierung 234
Logistik 235
Arbeitszettel für Handwerker 236
Personalleistung und -produktivität 237
Das Prinzip der ALDI-Märkte 238
ALDI heute. Ein Ausblick in die Zukunft 246
Vom Billigladen zum Kultobjekt 248
Aktiv im Ausland 255
Zukunftsperspektiven 261
Computer verdrängen Bohnenkonserven 262
Bleibt ALDI noch konsequent? 264
Anmerkungen 268
Literatur 270

Dieses Buch soll nach den typischen ALDI-Prinzipien funktionieren: Es ist, wie ich hoffe, einfach zu verstehen. Es soll weder scheinbare Bedeutung dadurch erlangen, daß es mit modernen Managementbegriffen gespickt wird, noch soll es den Leser mit unnötigem Beiwerk belasten. Ich will nur das Wesentliche beschreiben: das Wesentliche aus der Praxis. [...] Askese als Grundprinzip Die ALDI-Läden sind einfach, ja spartanisch ausgestattet. Auf ein Telefon wurde verzichtet, weil es nicht unbedingt erforderlich war und man damit erhebliche Kosten vermeiden konnte. Erst nach Installation von Datenkassen wurde das Telefon sinnvoll. Die Pausenräume für das Personal sind mit einfachen Tischen und Stühlen nicht besonders gemütlich eingerichtet. Ein solcher Arbeitsplatz und die - oft zugigen - Arbeitsbedingungen im Laden zählen nicht gerade zu dem, was sich manche Mitarbeiter erträumt haben. So ist es nur konsequent, daß diese Verhältnisse übertragen oder zumindest berücksichtigt werden bei der Ausstattung der Arbeitsplätze in den zentralen Büros und bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen des Managements. Hier werden ebenfalls einfache und zweckmäßige Möbel ausgewählt. Die Firmenwagen sind nicht besonders luxuriös ausgestattet. Der Verwaltungsrat fährt die kleinste Ausführung der sogenannten S-Klasse, ohne besondere Ausstattungen, ohne Metallic-Lackierung, in Standardfarbe. Dies galt Jahrzehnte. Allerdings zeigen sich hier Veränderungen, die in der Zukunft noch grundsätzlich Wirkung zeigen können. Fast könnte man vergessen, daß es sich um das weitaus bestverdienende Unternehmen der Branche in Deutschland handelt. Wenn man dagegen die Aufwendungen für die Führungskräfte und deren Büros bei den Wettbewerbsunternehmen betrachtet, so werden kulturelle Unterschiede überdeutlich. Ich denke, hier liegt eine - wenn nicht die - Erklärung für die großen Unterschiede in den Erfolgsbilanzen. ALDI betreibt nach innen und außen ein deutlich asketisches Verkaufskonzept: sparsame, karge Ladenausstattung mit einem einfachen, auf die Grundbedürfnisse der Konsumenten ausgerichteten Sortiment. Bis in die jüngste Zeit wurden Luxusartikel wie Champagner und Lachs nur in der Vorweihnachtszeit angeboten, ansonsten liegt der Schwerpunkt des Angebots auf Konserven, Konfitüren, H-Milch, Waschmittel und Toilettenpapier. Sparsamkeit als Leitprinzip Bescheidenheit geht bei ALDI einher mit Sparsamkeit und extremem Kostenbewußtsein. Dies findet sowohl in konkreten Handlungsanweisungen seinen Ausdruck als auch im kontinuierlichen Bemühen, unnötige Kosten auf allen Ebenen zu vermeiden. So gibt es etwa die von Theo Albrecht vorgelebte Übung, bereits beschriebenes Papier auch noch auf der Rückseite zu beschreiben und das Licht auszuschalten, wenn es draußen hell genug ist. Auch durch eine ständige Optimierung der Lampenkonstruktion und der Lux-Zahlen in den Läden soll bei der Beleuchtung Strom gespart werden. Auf Telefone in den Läden wird verzichtet. Die Bedeutung eines solchen Details wie der Telefone wird deutlich an folgender Rechnung: Nimmt man einmal an, daß durch überflüssige Telefonate oder durch zu lange Gespräche oder gar durch private Gespräche in einem Laden monatlich nur 100 Mark zuviel Kosten entstehen, so macht allein das im Jahr bei 3000 Läden einen Betrag von 3,6 Millionen Mark aus. Das Prinzip der Sparsamkeit gilt nicht nur für die tägliche Praxis in den ALDI-Läden, sondern auch für andere Bereiche. Es gab Versuche mit sogenannten Bandag-Reifen, bei denen das Reifenprofil nachgeschnitten wird, um die Lebensdauer der unternehmenseigenen LKW zu erhöhen und einen Neukauf so lange wie möglich zu vermeiden, sowie mit Nasenkegeln an der LKW-Front, um den Benzinverbrauch durch geringeren Luftwiderstand zu verringern. Bei der Entwicklung neuer Techniken der Lagerführung und des Warentransports ist Sparsamkeit ebenso oberstes Gebot: ALDI entwickelte ein System, das es ermöglichte, in den Zentrallagern gleichzeitig drei Paletten von Flurförderfahrzeugen transportieren zu lassen. Gemeinsam mit den Lieferanten wurden Überlegungen angestellt und umgesetzt, um optimale Kartongrößen zu erhalten und sogar auf den normalerweise notwendigen Kartonschnitt zu verzichten. Kooperationen für die Gestaltung des optimalen Kartons nennt man heute in der Branche etwas wissenschaftlicher und bedeutsamer ausgedrückt 'Efficient Consumer Response' (vergleiche dazu den Abschnitt 'Nicht der Einkauf, sondern das Verkaufskonzept entscheidet über den Erfolg' im dritten Teil). Schließlich wird auch Selbstverständliches in Frage gestellt, etwa, ob die Mitgliedschaft im Einzelhandelsverband, die ja ebenfalls mit Kosten verbunden ist, tatsächlich notwendig ist. Dies sind nur einige Beispiele für ein klar ausgerichtetes Verhalten vieler Mitarbeiter, Führungskräfte und Abteilungen.[...]