Beruflich in den USA (eBook)

Emily J. Slate, Psychologin mit dem Schwerpunkt Interkulturelles Management und Organisationspsychologie, arbeitet als Trainerin und Coach im Bereich internationale Zusammenarbeit.

Cover 1
Title Page 4
Copyright 5
Table of Contents 6
Body 8
Vorwort 8
Einführung in das Training 12
Zielsetzung und theoretischer Hintergrund 12
Relativierungen 15
Aufbau und Ablauf des Trainings 18
Hinweise für das Verständnis und die Bearbeitung des Trainingsmaterials 21
Themenbereich 1: Gleichheitsdenken 24
Beispiel 1: Qualitätsprobleme 24
Beispiel 2: Der Kongress 28
Beispiel 3: Die Schaltanlage 32
Beispiel 4: Der Abteilungsleiter 37
Kulturelle Verankerung von »Gleichheitsdenken« 42
Themenbereich 2: Handlungsorientierung 50
Beispiel 5: Standortwahl 50
Beispiel 6: Laminate 55
Kulturelle Verankerung von »Handlungsorientierung« 60
Themenbereich 3: Gelassenheit (easy going) 70
Beispiel 7: Doppelte Arbeit 70
Beispiel 8: Rechnungen? 75
Beispiel 9: Softwareentwicklung 78
Kulturelle Verankerung von »Gelassenheit« 83
Themenbereich 4: Leistungsorientierung 92
Beispiel 10: Ausbeutung? 92
Beispiel 11: Personalauswahl 95
Beispiel 12: Mutterliebe 100
Kulturelle Verankerung von »Leistungsorientierung« 103
Themenbereich 5: Individualismus 112
Beispiel 13: Frauen 112
Beispiel 14: Das Training 116
Beispiel 15: In der U-Bahn 121
Beispiel 16: Mein Modul 124
Kulturelle Verankerung von »Individualismus« 128
Themenbereich 6: Soziale Anerkennung (nice guy) 138
Beispiel 17: In einem Architekturbüro 138
Beispiel 18: Besuch einer Verkäuferin 142
Beispiel 19: Smalltalk 145
Beispiel 20: Der Pullover 149
Kulturelle Verankerung von »Soziale Anerkennung« 152
Themenbereich 7: Interpersonale Distanzminimierung (peaches vs. coconuts) 160
Beispiel 21: Im Englischunterricht 160
Beispiel 22: Barbecues 163
Kulturelle Verankerung von »Interpersonale Distanzminimierung« 167
Literaturempfehlungen 172
Back Cover 178

Themenbereich 3: Gelassenheit (easy going) (S. 69-70)

Beispiel 7: Doppelte Arbeit

Situation

Zwei große High-Tech-Firmen, eine deutsche und eine amerikanische, haben sich zu einer langfristigen Kooperation in einem Softwareentwicklungszentrum in den USAzusammengeschlossen,wo gemeinsame Projekte verfolgt werden sollen. Entsprechend sind die Forschungsgebiete zwischen den beiden Firmen abgesprochen und die Themen für die Entwicklung klar definiert. Die Projektteams, die dort arbeiten, bestehen entweder aus Mitarbeitern der einen oder der anderen Firma oder sie sind gemischt.Wie in allen Niederlassungen der deutschen Firma in den USA ist auch in dem Entwicklungszentrum die Mehrzahl der Mitarbeiter Amerikaner. Aber es gibt auch immer einige Deutsche, die für einige Jahre in der amerikanischen Niederlassung arbeiten.

Da die beiden Firmen jenseits dieser Zusammenarbeit auf dem Markt miteinander konkurrieren, ist das Klima untereinander unterschwellig immer etwas angespannt.Man betont die Unterschiede der Corporate Cultures und beäugt einander manchmal misstrauisch. Die neu ankommenden Deutschen werden gleich nach ihrer Ankunft in die Geschichte der Kooperation einschließlich der Spannungen eingeweiht. Gewissermaßen erleichtert diese Situation den Neuen die Anpassung an das amerikanische Umfeld, da die Spannungen imWesentlichen nicht zwischen Zentrale und Niederlassung und auch nicht zwischen Deutschen und Amerikanern bestehen, sondern zwischen den beiden Firmen, und ein neuer Mitarbeiter eher als »one of us« gesehen wird, denn als verlängerter Arm der jeweiligen Zentrale.

So ergeht es auch Jürgen Herder, einem deutschen Softwareingenieur. Er fühlt sich wohl an seinem neuen Arbeitsplatz. Er und seine Familie hatten einen richtig guten Start in den USA, die Arbeit ist interessant, und er versteht sich gut mit seinen Kollegen. Eines Tages hört er per Zufall einige Bemerkungen über ein Projekt, das von Kollegen der »anderen« Firma durchgeführt wird. Das macht ihn stutzig, da es zum Teil um Fragestellungen geht, die auch sein Team bearbeitet.Auf seinNachfragen hin wird ihm sein Eindruck bestätigt. Empört berichtet er darüber seinen amerikanischen Kollegen. Versucht die andere Firma, heimlich etwas für sich auszuarbeiten?

Seine Kollegen versichern ihm, dass dies unmöglich sei. Es gebe zwar konkurrenzbedingte Spannungen zwischen den beiden Firmen, aber es sei gewährleistet, dass alle Forschungsergebnisse in diesem Zentrum den beteiligten Firmen spätestens bei Projektabschluss bekannt gegeben werden. Die Entwicklungen dürften dann von beiden Firmen gemeinsam benutzt werden. Herrn Herder lässt das angesichts einer solchen Vielzahl von Projekten nicht mehr los:Wer weiß,wie oft manche Fragestellungen von unterschiedlichen Teams parallel bearbeitet werden? Wenn es wirklich nicht um Geheimniskrämerei geht, dann wäre es viel effizienter, alle Vorgänge transparent zu machen. Es sollte einen Prozess geben, in dem jedes Team genau dokumentiert, womit es sich beschäftigt, und dann könnten die Aktivitäten koordiniert werden – so auch sein Vorschlag an seine amerikanischen Kollegen.

Zu seiner Überraschung zeigen diese wenig Begeisterung. Einer meint, man solle sich nicht täuschen, die gleiche Fragestellung stehe oft in einem anderen Zusammenhang, und so wird und muss die Lösung anders sein. Ein anderer sagt, es sei nicht schlecht, wenn Teams die gleiche Problemstellung anpacken, so habe man dann am Ende unterschiedliche Lösungsstrategien, von denen man die bessere auswählen könne. Herr Herder argumentiert weiter: Man könne ja bewusst zwei Teams das gleiche Problem bearbeiten lassen, wenn mehrere Lösungen erwünscht seien. Es sei jedoch eine riesige Zeit- und Geldverschwendung, wenn Teams einfach Arbeit doppelt machen würden und keiner den Überblick habe. Die amerikanischen Kollegen sehen sich kurz an und einige grinsen.»