Unternehmensroutinen im Turnaroundmanagement (eBook)

Dr. Richard Federowski promovierte bei Prof. Dr. Peter Kesting an der Handelshochschule Leipzig. Er ist im Bereich Restructuring & Corporate Finance bei Roland Berger Strategy Consultants in Berlin tätig.

Geleitwort 7
Vorwort 8
Inhaltsüberblick 10
Inhaltsverzeichnis 11
Abbildungsverzeichnis 18
Abkürzungsverzeichnis 21
A Einleitung 23
B Theoretischer Bezugsrahmen 34
C Wirkung von Routinen im Turnaroundmanagement 113
D Routinenbewusstes Turnaroundmanagement 232
E Abschließende Betrachtung 303
Verzeichnis der Interviewpartner 322
Anhang mit Anhangsverzeichnis 323
Anhang 1: Abgrenzung des Begriffs .Routine. 324
Anhang 2: Abgrenzung des Begriffs .Unternehmenskrise. 328
Anhang 3: Struktur und Inhalte der Forschung zu Unternehmenskrisen 330
Anhang 4: Krisenphasen und -management 331
Anhang 5: Abgrenzung des Begriffs .Turnaroundmanagement. 332
Anhang 6: Fragebogen Teil A 335
Anhang 7: Fragebogen Teil B 336
Anhang 8: Fragebogen Teil C C1 bis C4 337
Anhang 9: Fragebogen Teil C und D C5 bis D2 338
Anhang 10: Selektion, Zuweisung und Inventarisierung bei geringem Handlungsdruck und hohem Handlungsspielraum 339
Literaturverzeichnis 340

A Einleitung (S. 1-2)

1 Problemstellung

Eine Situation abzuwenden, die die Unternehmensexistenz bedroht, ist zentrale Aufgabe des Turnaroundmanagements. Während der Krisenbewältigung werden Turnaroundmanager immer wieder mit Phänomenen wie bspw. Widerständen gegen die angestrebten Veränderungen, lähmenden Ängsten der Mitarbeiter, Rückgriffe auf bewährte Handlungsmuster, Überbelastung, Intransparenzen, starken emotionalen Reaktionen, einem erodierenden Gemeinschaftsgefühl, Verunsicherungen, Ressourcenknappheit und hohen Wandelkosten konfrontiert. Sie haben zudem Schwierigkeiten mit der Aufrechterhaltung des Tagesgeschäftes, der Mobilisierung der Mitarbeiter, der nachhaltigen Etablierung von Veränderungen, dem Aufbau von Fähigkeiten, und der Berücksichtigung der Komponente Mensch in den Turnaroundmaßnahmen. All dies wirkt negativ auf den Turnarounderfolg und ist ein Grund dafür, dass rund zwei Drittel der in eine Turnaroundsituation geratenen Unternehmen die Krise nicht überwinden können.

Diese typischen Phänomene eines Turnaroundmanagements lassen sich mit Hilfe von Routinen . d.h. die in einem Unternehmen vorhandenen erlernten und wiederholt musterhaft durchgeführten Handlungen zur Erreichung bestimmter Ziele . in einer bisher noch nicht vorgenommenen Art und Weise analysieren. Der Eingriff in das Routinenrepertoire ist ein möglicher Grund für die Entstehung oben beschriebener Trägheiten. Aufgrund dieser Erkenntnis sind Turnaroundmanager in der Lage, der Bildung solcher Faktoren entgegenzuwirken. Sie können das Turnaroundmanagement so ausgestalten, dass es die Fähigkeiten und Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wandel erhöht und dessen Umsetzung erleichtert.

Auf die Bedeutung von Routinen für das repulsive Krisenmanagement weisen bereits vereinzelt Turnaroundforscher wie bspw. BIBEAULT (1982), BARKER (1992), AROGYASWAMY/ BARKER/YASAI-ARDEKANI (1995) oder KRYSTEK /MOLDENHAUER (2006) hin. Eine umfassende Systematisierung von Wirkung und Umgang mit Routinen im Turnaround fehlt bisher.2 In der Routinenforschung mangelt es zudem an Implikationen für das Management von Unternehmen. In der Krisenliteratur finden sich nur unzureichende und teilweise widersprüchliche Auskünfte über Inhalt, Kontext und Ablauf eines erfolgversprechenden Turnaroundmanagements.

Die Bedeutung von Routinen für ein Unternehmen und den generellen Unternehmenswandel ist wissenschaftlich bereits mehrfach betont worden. Unternehmensroutinen stellen eine typische Art der Durchführung von Tätigkeiten dar.4 BETSCH (2005) hat die Bedeutung von Routinen für das menschliche Handeln zusammengefasst und MARCH/SIMON (1958), NELSON/WINTER (1982), WINTER (1995), BURTSCHER (1996), RÜEGG-STÜRM (2003) und viele weitere Autoren haben deren Bedeutung für soziale Systeme herausgearbeitet. So sind es Routinen, die hinter vielen Oberflächenstrukturen eines Unternehmens stehen, wie bspw. Ressourcen, Strategien, Strukturen, Kulturen und Prozessen. Sie bilden deren Tiefenstruktur und lenken die Unternehmensentwicklung.

Da Routinen das individuelle Handeln prägen, fundamentale Bausteine eines Unternehmens sind und ihr Wandel Trägheit und zahlreiche weitere typische Phänomene der Krisenüberwindung herausbildet, ist eine ausführliche Ursachen-Wirkungsanalyse von Routinen im Turnaroundmanagement erforderlich. Durch eine solche Perspektive ergeben sich neue Ansatzpunkte für das inhaltliche repulsive Krisenmanagement. Zudem fördert die Routinenperspektive das Verständnis über den Turnaroundkontext und ermöglicht die Berücksichtigung von Spezifika des menschlichen Verhaltes im Prozess des Wandels. In der deutsch- und englischsprachigen Turnaroundliteratur ist dieser Forderung lediglich vereinzelt und oft stark limitiert nachgekommen worden. Die vorliegende Arbeit stellt daher Routinen in den Fokus des Erkenntnisgewinns zur Erforschung der Gestaltung des Turnaroundmanagements.