Kundenintegration (eBook)

Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München. Univ.-Prof. Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Teil A: Wissenschaftliche Beiträge 11
1. Grundlagen der Kundenintegration 11
Kundenintegration im Dienstleistungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen 12
Der Kundenintegrationsbegriff im ( Dienstleistungs-) Marketing 43
Beteiligung von Konsumenten an der Dienstleistungserstellung: Last oder Lust? – Eine motivations- und dissonanztheoretische Analyse 70
Verhaltensimplikationen der Kundenmitwirkung – Hebelwirkung für die Einstellung zur Marke 97
Kundenintegration und Relationship Marketing 117
2. Kundenintegration zur Förderung von Innovationsprozessen 138
Kundenintegration im Innovationsprozess – Eine kompetenztheoretische Analyse 139
Dienstleistungsinnovationen durch neue Formen der Kundenintegration bei touristischen Dienstleistungen 160
3. Strategisches Management der Kundenintegration 177
Der Kunde als Emergenztreiber – Strategisches und operatives Management von Kundenintegration durch Ausübung von Unternehmerfunktionen 178
Kundenintegration zwischen Kooperation und Delegation – Konzepte und Relevanz aus Managementsicht 193
Die Gestaltung der Kundenintegration als Kernelement hybrider Wettbewerbsstrategien im Dienstleistungsbereich 212
Kundensozialisation zur Förderung eines verantwortungsvollen und sachgerechten Integrationsverhaltens im medialen Dienstleistungskontext 234
Wenn der Kunde mehr ist als Käufer und Nutzer – Motive kollaborativer Wertschöpfungsprozesse 261
Von der Kundenintegration zur Anbieterintegration: Die Erweiterung anbieterseitiger Wertschöpfungsprozesse auf kundenseitige Nutzungsprozesse 278
4. Operative Steuerung der Kundenintegration 310
Kundenlob – Integration durch positives Feedback 311
Dienstleistungsgarantien als Instrument zur Steuerung der Kundenintegration 338
Steuerung der Kundenintegration bei der Internationalisierung von Dienstleistungen 353
Empowerment als Ansatzpunkt zur effektiven Steuerung der Kundenintegration? – Eine konzeptionelle Analyse 374
Wirkungen aktiver Kundenbeteiligung in personenbezogenen Dienstleistungsbeziehungen – Implikationen für Strategien des Consumer Empowerment 395
Integration von Weiterempfehlungsgebern als Erfolgsfaktor für die Vermarktung komplexer Dienstleistungen 414
5. Institutionelle Besonderheiten der Kundenintegration 441
Kundenintegration durch Online Word-of-Mouth – Fallbeispiele aus der Medienbranche 442
Besonderheiten und Managementimplikationen der Kundenintegration in Nonprofit- Organisationen 459
Qualität von E-Health-Services in der Beziehung zwischen Leistungserbringer und - empfänger 480
Qualitätstreiber für telefonbasierte Self- Services – Theoretische und explorative Analyse zur Identifikation relevanter Qualitätstreiber aus Kundenperspektive 511
Teil B: Serviceteil 540

1. Kundenintegration als konstitutives Merkmal von Emergenz (S. 179-180)

1.1 Kundenintegration als Treiber von Emergenz

Unter Integrativität wird die Einbringung externer Faktoren in den Wertschöpfungsbereich des Anbieters verstanden (Meyer 1983, Engelhardt et al. 1993). Als externe Faktoren sind Informationen, Rechte, Objekte oder Personen der Kundenseite zu verstehen (Kleinaltenkamp 2005). Insbesondere die personelle Integration ist für das (Dienstleistungs-) Management von besonderem Interesse, da sie – anders als bei der Integration „passiver“ externer Faktoren – die hohe Interaktionsintensität von Dienstleistungen zu erklären hilft (Meffert 1994) und mit erheblichen Managementherausforderungen einhergeht. So ist im Integrationsprozess mit einer wechselseitigen, tiefgreifenden und nicht vorhersagbaren Beeinflussung der internen Prozesse zu rechnen.

Die personelle Integration des Kunden in die Prozesse des Anbieters geht dabei immer mit dem Austausch von Informationen unterschiedlicher Art zwischen Anbieter und Nachfrager einher. Aus Sicht der Kundenintegration wird in diesem Zusammenhang der faktische Einfluss des Kunden auf den jeweiligen Verfügungsbereich des Geschäftspartners in den Vordergrund gerückt: Kunden können unmittelbaren Einfluss auf unternehmerische Prozesse ausüben. Neben der Integration in die eigentliche Leistungserstellungsphase (Co-Produzent) werden Kunden als Co-Designer (Meyer et al. 1999) bereits in frühe Phasen der Leistungsentwicklung einbezogen. Beispielsweise ist dies im Falle der Innenraumgestaltung des Airbus A 380 geschehen: Jeder Kunde hat „freie Hand“ bei der Gestaltung des Innenraums des Flugzeugs. Gemeinsam mit den Airbus-Ingenieuren werden individuelle Innenräume für die bestellten Exemplare des A 380 von den Airlines entworfen und im Hamburger Standort installiert (o.V. 2007). Individuelle Dienste können die Bedürfnisse der Kunden unter Umständen gezielter befriedigen, erfordern aber in höherem Maße die Beteiligung des Kunden am Leistungserstellungsprozess. Eine starke Integration eröffnet dem Kunden die Möglichkeit, ein individuelles Leistungsergebnis zu erhalten, dem allerdings anbieterseitige Risiken bezüglich der Bereitstellung adäquater Potenziale und des Ablaufs entsprechender Prozesse gegenüberstehen. Die Freiheitsgrade im operativen Handlungsspielraum, die sich in der Divergenz externer Faktoren (Shostack 1987) niederschlagen, nehmen mit der Anpassung von Potenzialen und Prozessen ab und können im Nachgang die Breite des „strategischen Korridors“ beeinflussen. Den Marktchancen einer stärkeren integrationsbedingten Individualisierung des Leistungsergebnisses stehen Risiken einer Komplexitätsbewältigung entgegen (Woratschek 1996). Sydow und Windeler (2005) verweisen auf die organisatorischen Aufgaben im Kontext der Koordinationsstruktur, die eine Zunahme der Komplexität der Leis tungserstellungsprozesse bewirken. Auch die o.g. Divergenz externer Faktoren (Shostack 1987), der anbieterseitig zu entsprechen ist, steigert den Koordinationsbedarf.

Grundsätzlich führt die Kundenintegration – vor allem personeller Art – somit zu anbieterseitigen Herausforderungen, die im Folgenden zu thematisieren sind. Speziell besteht die Gefahr, dass sich Entwicklungen einstellen, die anbieterseitig nicht geplant waren. Das korrespondiert mit dem Phänomen der Emergenz.

1.2 Die Bedeutung von Emergenz im Kontext des Dienstleistungsmanagements

Ergebnisse aus der Emergenzforschung wurden in der Managementforschung im Allgemeinen und in der Dienstleistungsforschung im Besonderen bislang nur spärlich aufgegriffen (Estevão/Freiling 2008). Dienstleistungen weisen ihrem Charakter nach zahlreiche Merkmale auf, die das Auftreten von Emergenz stark begünstigen – so vor allem die Kundenintegration. Dabei steht der vermutete positive Zusammenhang von Integrationsund Interaktionsintensität einerseits und Emergenzpotenzial andererseits im Vordergrund, da Interaktion als Voraussetzung für die Entstehung von Emergenz anzusehen ist (Hejl 1992).