Vertriebscoaching (eBook)

Bettina von Troschke hat als Managementtrainerin und Coach die Schwerpunkte Changemanagement und Führung. Sie ist geschäftsführende Gesellschafterin der HOT-Akademie für Führungskräfte. Bernhard Haas ist Managementtrainer und Coach mit den Schwerpunkten Vertrieb, Management, Organisationsentwicklung und geschäftsführender Gesellschafter der HOT-Akademie für Führungskräfte.

Vorwort 6
Inhalt 8
1. Vertriebscoaching – was ist das? 10
1.1 Definition und Grundsätze 11
1.2 Nuten und Ziele 14
1.3 Was ist Vertriebscoaching nicht? 19
2. Coaching ist mehr als Feedback 29
2.1 Das Johari-Fenster 29
2.2 Selbstbild versus Fremdbild 34
3. Coaching von Kundengesprächen 41
3.1 Die drei Phasen des Coaching 41
3.2 Beobachtungsschwerpunkte 51
3.3 Fallbeispiele „Vorgespräch“ und „ Coachinggespräch“ 56
3.4 Klassische Fehler 71
4. Nützliche Coachinginstrumente 75
4.1 Zieldefinition 75
4.2 Fragetechniken 82
4.3 Die Kunst des Spiegelns 88
4.4 Vereinbarung von Maßnahmen 91
5. Coachingmethoden für Fortgeschrittene 96
5.1 Geschichten und Metaphern 99
5.2 Rollenspiele 104
5.3 Kurzinputs 107
6. Schwierige Situationen erfolgreich meistern 110
6.1 Einwände des Coachees 111
6.2 Machtmissbrauch des Coachs 116
6.3 Rollenkonflikt Führungskraft versus Coach versus Trainer 118
6.4 Stressige Situationen mit Kunden 123
7. Einführung von Vertriebscoaching 133
7.1 Unterstützung im Unternehmen 133
7.2 Grenzen des Vertriebscoaching 135
7.3 Information der Mitarbeiter 141
7.4 FAQ der Mitarbeiter 148
7.5 Zeitpunkt und Zeitrahmen 150
7.6 Enttäuschung vermeiden 152
Nachwort 157
Literaturverzeichnis 158
Glossar der wichtigsten Begriffe 161
Lösungsvorschläge zu den Übungen 166
Schatztruhe: Musterdialog und Fragenpool 172
Fragenpool 175
Die Autoren 180

4. Nützliche Coachinginstrumente (S. 76-77)

In diesem Kapitel lernen Sie vier wichtige Coachinginstrumente kennen, die Ihnen Ihre ersten Coachinggespräche erleichtern sollen: Zieldefinition, Fragetechniken, Spiegeltechnik und Maßnahmenvereinbarung.

1. Die klare Zieldefinition im Vorgespräch hilft Coach und Coachee, sich zu fokussieren. Denn wenn man nicht weiß, wohin der Coachee eigentlich wollte, muss man sich nicht wundern, wenn man nirgendwo ankommt.

2. Wertvolle Fragentechniken für Ihren Job als „Fragenprofi“ und einen ausführlichen Fragepool mit vielen Anregungen sowohl für das Vor- als auch das Hauptgespräch finden Sie im Anhang. Ihre Fähigkeit, während des gesamten Coachingprozesses intelligente Fragen zu stellen, bestimmt die Qualität des Coaching. Wer fragt, führt!

3. Mit der Spiegeltechnik können Sie im Coachinggespräch dem Coachee eine Situation oder ein Verhalten spiegeln, damit er mit Ihnen gemeinsam von außen darauf schauen und so mit der nötigen Distanz Lösungen erarbeiten kann.

4. Ohne Maßnahme kein Coaching. Aber wie vereinbaren Sie mit Ihrem Coachee konkrete Maßnahmen, die machbar und verbindlich sind? Unterstützen Sie den Coachee am Ende des Coachinggesprächs, selbst aktiv zu werden und das Gelernte nun „auf die Straße zu bringen“.

4.1. Zieldefinition

Es ist sehr hilfreich, die Coachinggespräche in einen übergeordneten Zielkontext zu stellen. Wenn Sie also mit Zielvereinbarungen arbeiten, können Sie diese nutzen, um mit Ihrem Vertriebsmitarbeiter im Vorgespräch gemeinsam daraus Teilziele abzuleiten. Aus diesen Teilzielen wiederum kann der Coachee seine jeweiligen Gesprächsziele definieren.

Beispiel

Zu den Zielvereinbarungen einer Pharmareferentin gehörte die Aufgabe, ein neu entwickeltes Diabetesmedikament in der ihr zugeteilten Region den Fachärzten vorzustellen und eine Zahl x an Empfehlungen zu erzielen. Die Teilziele waren:

1. Auswahl der relevanten Fachärzte in der Region bis ..... (Datum).

2. Mailingaktion (Zeitraum)

3. Terminierung von fünf Facharztbesuchen pro Woche (neben der Bestandskundenpflege)

4. Erzielung einer Empfehlungsquote von x Prozent (bis Jahresende)

Ein Gesprächsziel zur Terminierung von Arztbesuchen lautete: „Ich erreiche es, beim Arzt so viel Interesse wie möglich für die Vorteile und das Neuartige des Medikaments zu wecken und so wenig Information wie nötig bereits am Telefon zu geben, damit er zu einem persönlichen Gespräch bereit ist.“ Darauf basierte die daraus entwickelte Gesprächsstrategie.

Es reicht nicht aus, ein „Endziel“ zu definieren, sondern wir benötigen klar definierte „Leistungsziele“. Das Endziel liegt nämlich nicht immer in unserer alleinigen Verantwortung, während „Leistungsziele“ die einzelnen Schritte bestimmen, die weitgehend von uns selbst kontrolliert werden können.

Dazu ein Beispiel aus dem Sport: „Das Fehlen eines Leistungsziels war im Wesentlichen der Grund für die bekannte Bestürzung, die Großbritannien bei der Olympiade 1968 erlebte. Der Waliser Lynn Davies hatte 1964 die Goldmedaille im Weitsprung gewonnen. Man erwartete, dass er, der Russe Igor Terovanesyan und Ralph Boston, der amerikanische Meister, die Medaillen unter sich ausmachen würden. Doch es kam anders. Bob Beamon, ein völlig unberechenbarer Amerikaner, übertraf bereits im ersten Durchgang den bis dahin gültigen Weltredkord um mehr als sechzig Zentimeter. Wenn man bedenkt, dass der Weltrekord seit 1936 nur um fünfzehn Zentimeter verbessert worden war, war dies wirklich eine ungeheure Leistung.