Neugestaltung von Unternehmensnetzwerken in der Finanzindustrie am Beispiel Anlagegeschäft (eBook)

Dr. Stefan Reitbauer hat an den Universitäten Linz und Växjö Wirtschafts- und Sozialwissenschaften studiert und in St. Gallen bei Prof. Hubert Österle im Fach Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Informationsmanagement promoviert. Aktuell ist er als Unternehmensberater bei der COMIT AG in Zürich tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 7
Zusammenfassung 8
Inhaltsübersicht 9
Inhaltsverzeichnis 11
Abkürzungsverzeichnis 16
1 Einleitung 20
1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf 20
1.2 Ziel, Adressaten und Nutzen der Arbeit 22
1.3 Entstehung und Einordnung 24
1.4 Forschungsmethodik 25
1.5 Aufbau der Arbeit 26
2 Grundlagen 28
2.1 Untersuchungsframework 28
2.1.1 Drei-Ebenen-Modell des Business Engineering 29
2.1.2 Referenzmodellierung 31
2.1.3 Metamodell der Arbeit 34
2.2 Unternehmensnetzwerke 36
2.2.1 Ursprung des Begriffs und Charakteristika 36
2.2.2 Treiber und Enabler der Vernetzung 38
2.2.3 Sourcing und Transaktionskostentheorie 39
2.2.4 Kernkompetenz, Leistungs- und Wertschöpfungstiefe 42
2.2.5 Aufbrechen von Marktstrukturen und Entstehung neuer Märkte 44
2.3 Ansätze zur (Neu-)Gestaltung von Unternehmensnetzwerken 46
2.3.1 Bestehende BNR-Ansätze 47
2.3.2 Vergleich bestehender Ansätze und Anforderungen an BNR-Vorgehen 48
3 Vernetzung im Anlagegeschäft 50
3.1 Bankenmarkt Schweiz 50
3.1.1 Internationale Position im Anlagegeschäft 51
3.1.2 Status quo des Aufbrechens der Wertschöpfungskette 52
3.1.3 Einsatz von Standardsoftwarepaketen 54
3.2 Grundlagen zum Anlagegeschäft 55
3.2.1 Gründe für Vernetzung im Anlagegeschäft 55
3.2.2 Institutionen im Anlagegeschäft 57
3.2.3 Referenzprozess Anlegen 59
3.2.4 Einordnung in ein Bankmodell 63
3.3 Vernetzungsoptionen im Anlagegeschäft 65
3.3.1 Referenznetzwerk für das Anlagegeschäft 65
3.3.2 Beispiele für Vernetzung im Anlagegeschäft 72
3.3.3 IS-Aspekte der Vernetzung im Anlagegeschäft 79
3.3.3.1 Datenaustausch im Referenznetzwerk Anlegen 79
3.3.3.2 (Standardisierte) IS-Schnittstellen im Referenznetzwerk Anlegen 80
3.3.4 Trends im Anlagegeschäft 83
3.4 Zwischenfazit zur Vernetzung im Anlagegeschäft 84
4 Fallstudien 86
4.1 Auswahlkriterien und Analyseraster 86
4.2 Fallstudie Bank Vontobel 88
4.2.1 Zum Unternehmen 88
4.2.2 Lösung – Angebot der Wertpapier-Transaktionsbank 92
4.2.3 Bewertung der Lösung 98
4.2.4 Fazit und Ausblick 100
4.3 Fallstudie B-Source 100
4.3.1 Zum Unternehmen 100
4.3.2 Lösung – Angebot von B-Source im Anlagegeschäft 103
4.3.3 Bewertung der Lösung 107
4.3.4 Fazit und Ausblick 109
4.4 Fallstudie Entris 110
4.4.1 Zum Unternehmen 110
4.4.2 Lösung – Angebot von Entris im Anlagegeschäft 113
4.4.3 Bewertung der Lösung 118
4.4.4 Fazit und Ausblick 121
4.5 Fallstudie DZ BANK 122
4.5.1 Zum Unternehmen 122
4.5.2 Lösung – Angebot der DZ BANK im Anlagegeschäft 123
4.5.3 Bewertung der Lösung 129
4.5.4 Fazit und Ausblick 131
4.6 Gegenüberstellung der Fallstudien 132
5 Gestaltungsoptionen und Bewertungsmodell 138
5.1 Gestaltungsoptionen 138
5.1.1 Option 1: Wertpapier-Abwickler 141
5.1.2 Option 2: Streetside Provider mit Handel 144
5.1.3 Option 3: Investment Center 147
5.1.4 Option 4: WP-Abwickler plus Streetside Provider (Transaktionsbank) 149
5.1.5 Option 5: Spezialist für das Anlagegeschäft 151
5.1.6 Option 6: Backoffice / Fullservice Provider (für reine Vertriebsbanken) 152
5.2 Bewertungsmodell 156
5.2.1 Anforderungen an die Bewertung von BNR-Vorhaben 157
5.2.2 Bestehende Ansätze zur Bewertung von BNR-Vorhaben 159
5.2.2.1 Qualitative Ansätze 159
5.2.2.2 Quantitative Ansätze 162
5.2.2.3 Kombinierte Ansätze 165
5.2.2.4 Gegenüberstellung der Ansätze 167
5.2.3 Bewertungsmodell – Inhalt, Struktur und Vorgehen 168
5.2.3.1 Qualitative Elemente 169
5.2.3.2 Quantitative Elemente 173
5.2.3.3 Ergebnistypen des Bewertungsmodells 176
5.3 Beispielhafte Anwendung des Bewertungsmodells 177
5.3.1 Qualitative Bewertungskriterien für das Anlagegeschäft 177
5.3.1.1 Kriterien zur Bewertung des Potenzials von BNR im Anlagegeschäft 177
5.3.1.2 Risikokriterien für BNR im Anlagegeschäft 181
5.3.2 Beispielhafte Potenzial- und Risikoanalyse 182
5.3.3 Fiktives Beispiel zur Anwendung des quantitativen Bewertungsrasters 183
5.4 Zwischenfazit 186
6 Vorgehen zur Neugestaltung von Unternehmensnetzwerken 188
6.1 Bezugsrahmen und Einordnung 188
6.1.1 Bezugsrahmen 188
6.1.2 Einordnung in bestehende Ansätze 190
6.2 Vorgehensmodell und Ergebnisdokumente 192
6.2.1 Aufbau und Inhalt des Vorgehensmodells 192
6.2.2 Phase 1 „Schaffen von (bankfachlichen) Grundlagen“ 196
6.2.2.1 AB 1.1: Analyse der WSK und ihrer Entwicklungsmöglichkeiten 197
6.2.2.2 AB 1.2: Definition von (qual. und quant.) Bewertungskriterien 200
6.2.3 Phase 2 „Analyse“ 201
6.2.3.1 AB 2.1: Dokumentation des Status quo (IST) 203
6.2.3.2 AB 2.2: Identifikation von Handlungsfeldern 203
6.2.3.3 AB 2.3: Definition der Soll-Position im Netzwerk 206
6.2.4 Phase 3 „Entwurf / Konzeption“ 207
6.2.4.1 AB 3.1: Auswahl potenzieller Partner 209
6.2.4.2 AB 3.2: Präzisieren der (BNR-)Handlungsalternativen 210
6.2.5 Kritische Erfolgsfaktoren und Besonderheiten der Phasen 4 und 5 214
6.2.5.1 Phase 4 „Realisierung“ 214
6.2.5.2 Phase 5 „Einführung und Betrieb“ 216
6.2.6 Phasenübergreifende Aufgaben 217
6.2.6.1 Transformation 218
6.2.6.2 Weitere Aspekte der Netzwerksteuerung 220
6.3 Ergebnisse und Einsatzbereiche des BNR-Vorgehens 221
6.3.1 Übersicht zu den Ergebnisdokumenten 221
6.3.2 Einsatzbereiche des BNR-Vorgehens 223
6.4 Zwischenfazit 225
7 Fazit und Ausblick 227
7.1 Ergebnisse der Arbeit 227
7.2 Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf 228
7.3 Ausblick - Vernetzung in der Finanzindustrie am Beispiel Anlagegeschäft 231
Anhang A Erläuterungen zu Konzepten 234
Anhang A.1 Prinzipbild der Design Science im Kontext der Arbeit 234
Anhang A.2 Elemente einer Methode 234
Anhang A.3 Grundsätze ordnungsmässiger Modellierung 235
Anhang A.4 Elemente des Metamodells 236
Anhang B Erläuterungen zur Forschungsmethodik 239
Anhang B.1 Informationen zum CC Sourcing 239
Anhang B.2 Projekte 241
Anhang B.3 Dokumente und Interviews zu den Fallbeispielen 242
Anhang B.4 Dokumente und Interviews zu den Fallstudien 243
Anhang C Zusatzinformationen zu den Fallstudien 245
Anhang C.1 Interviewleitfaden für die Fallstudien 245
Anhang C.2 Unterlagen zur Fallstudie B-Source 248
Anhang C.3 Unterlagen zur Fallstudie Entris / RBA-Service 251
Anhang C.4 Unterlagen zur Fallstudie DZ BANK 255
Literaturverzeichnis 256

1 Einleitung (S. 1-2)

1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf

"Unexpected lessons in global financial markets: Get global. Get specialized. Or get out." [Dence et al. 2007, 1] Als Reaktion auf eine umfassende Reorganisation ihrer Unternehmensumwelt nutzen Unternehmen in ihren Geschäftsmodellen verstärkt die Gesetze der vernetzten Wirtschaft (s. [Kagermann/Österle 2006]). Studien (z.B. [Hamprecht et al. 2004, Accenture 2006]) belegen, dass die Finanzindustrie und Banken im Speziellen im Vergleich zu Branchen wie der Automobilindustrie eine hohe Wertschöpfungstiefe aufweisen und bisher nur punktuell Leistungen im Netzwerk beziehen. Dieselben Studien prognostizieren in den nächsten Jahren eine signifikante Reduktion der Eigenfertigung bei Banken.

Die Branche erlebt aktuell einen grundlegenden Strukturwandel, der (in der Schweiz) aufgrund von parallelen Einflüssen wie dem Aktienboom Ende der neunziger Jahre und den hervorragenden Jahresergebnissen der Jahre 2002-2006 (vgl. [Cocca/Geiger 2007, 73]) bisher nur bedingt wahrgenommen wurde. Die im Herbst 2007 ausgebrochene Hypothekarkrise mit ihren im Frühjahr 2008 noch nicht absehbaren langfristigen Folgen (vgl. [IMF 2008]) bedeutet einen Einbruch der Jahresergebnisse bzw. Aktienkurse und lässt aufgrund einer verstärkten Effizienz- / Kostenorientierung eine Beschleunigung des oben angesprochenen Strukturwandels erwarten.

Ein Indikator der strukturellen Transformation ist z.B. im Schweizer Bankenmarkt die Anzahl der bei der Nationalbank registrierten Banken, die seit 1990 von 625 auf unter 350 gesunken ist. [Geiger/Hürzeler 2003] erachten diese Konsolidierungsphase als ersten Schritt, dem nun eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen und damit eine zunehmende zwischen- und überbetriebliche Vernetzung folgen. Für das deutsche Kreditgewerbe erkennt z.B. [Weisser 2004] eine Abnahme der Fertigungstiefe2 von 69% im Jahr 1996 auf 51% im Jahr 2002. Gleichzeitig zeigen alternative Studien (z.B. [Schleuniger et al. 2004]), dass die Veränderungen bisher im wesentlichen auf nichtbankfachliche Aktivitäten, also z.B. den Betrieb und die Weiterentwicklung von ITInfrastrukturen und von Anwendungssystemen, beschränkt waren, während die Institute bankfachliche Aufgaben weiterhin mit wenigen Ausnahmen selbst erbringen.

In der Literatur bereits des Längeren diskutierte und in der Praxis sukzessiv beobachtbare Konzepte wie z.B. die Vertriebsbank (vgl. [Falkenberg et al. 2006]), die schlanke Bank (vgl. [Allweyer et al. 2004]), die Industrialisierung des Bankbetriebs (vgl. [Bartmann et al. 2005]) oder die Transaktionsbank (vgl. [Zwahlen 2006]) weisen auf neue Formen der Arbeitsteilung hin. Diese sind vor allem gekennzeichnet durch eine konse quente Spezialisierung der Institute auf ihre Kernkompetenzen und durch eine verstärkte zwischen- und überbetriebliche Kooperation in den übrigen Teilen der Wertschöpfungskette (WSK) (vgl. [Geiger/Hürzeler 2003]).

Eine Folge dieser Kooperation von Spezialisten ist eine stärkere Differenzierung der Banken nach (zunehmender) Breite der angebotenen Dienstleistungen und (abnehmender) Tiefe der Wertschöpfung [Lamberti 2004]. Die resultierende Vernetzung stellt hohe Anforderungen an die Planung und Integration der verteilt erstellten Leistungen, da z.B. Vertriebsbanken die Produkte der anderen Spezialisten möglichst effizient und für den Bankkunden unmerklich bündeln müssen. Kooperationen in den Bereichen IT-Operations (ITO), Applikationsentwicklung und -betrieb (Application Service Provision, ASP) sowie im Interbankenbereich (vgl. z.B. Swiss Value Chain in Kapitel 3.2.2) sind bereits etabliert. Langfristig bewährte Beispiele für die Auslagerung von Geschäftsprozessen, die bisher zum Kerngeschäft einer Bank zählten, wie z.B. Kreditverarbeitung und Wertpapierabwicklung, sind in der Schweiz, u.a. im Vergleich zu Deutschland, (noch) selten.