Prof. Dr. Jörg Knoblauch leitet seit mehr als 20 Jahren erfolgreich die Knoblauch Unternehmensgruppe in Giengen bei Ulm. 2005 gewann er den BestPersAward für exzellente Personalführung. Er arbeitet in seinem eigenen Unternehmen selbst mit der TEMP-Methode®, lizenziert sie und bildet seit April 2007 Trainer dafür aus. Bei Campus erschienen von ihm bisher die Bücher »Die besten Mitarbeiter finden und halten«, »Dem Leben Richtung geben« und »Ein Meer an Zeit«.

Inhalt 6
Vorwort: An der Spitze ist noch viel Platz 8
Schritt für Schritt zur Weltklasse 10
Die Zeichen der Zeit erkennen 10
Benchmarking – So orientieren Sie sich an den Besten! 11
So steigern Sie Ihre Unternehmensfitness 14
Schritt für Schritt zur Weltklasse 18
Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 22
Wie ganzheitliche Managementkonzepte funktionieren 23
Was die TEMP-Methode® unverwechselbar macht 25
ISO- Zertifizierung – was bringt’s? 26
Wie der European Excellence Award Unternehmen verändert 31
Der Ludwig-Erhard-Preis ehrt Bestleistungen in Deutschland 37
Die TEMP-Methode® hilft weiter 38
Lernen Sie die TEMP- Methode kennen 40
Mit der TEMP-Methode® zur Erfolgsgeschichte 40
Die vier Erfolgsfaktoren der TEMP-Methode 43
Die Handlungsfelder der TEMP-Methode 45
Der Unternehmenstest 48
Erfolgsfaktor I: Teamchef 50
Unternehmerpersönlichkeit entwickeln 55
Unternehmensleitbild festlegen 59
Strategisch planen 63
Mitarbeiter auswählen 67
Erfolg vereinbaren 71
Profitabel wirtschaften 75
Außendarstellung gestalten 79
Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 84
Kernkompetenzen entwickeln 89
Zielgruppe fokussieren 93
Servicequalität steigern 97
Innovationsfähigkeit ausbauen 101
Verkauf stärken 105
Kundenzufriedenheit messen 109
Kundenbeziehungen pflegen 113
Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 118
Offen kommunizieren (Mitwissen) 123
Mitdenker gewinnen (Mitdenken) 127
Weiterbildung fördern (Mitlernen) 131
Verantwortung übertragen ( Mitverantworten) 135
Vertretungsfähigkeit garantieren ( Mitverantworten) 139
Mitgenießen und Mitbesitzen 143
Mitarbeiter wertschätzen ( Sinn bieten) 147
Erfolgsfaktor IV: Prozesse 152
Ordnung halten 157
Qualität verbessern 161
Termintreue steigern 165
Abläufe optimieren 169
Bestände reduzieren 173
Arbeitseffizienz messen 177
Netzwerkbeziehungen entwickeln 181
Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 186
Das passende TEMP- Tableau für Ihren Bereich 186
Erfolgsfaktor Finanzen 189
Erfolgsfaktor Werteorientierung 191
Anwendungsbeispiel Handwerk 193
Anwendungsbeispiel Bildung und Erziehung 195
Anwendungsbeispiel Non-Profit-Organisationen 197
So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 200
Wir helfen Ihnen bei der Auswertung durch kostenlose, webbasierte Tools 201
So gelingt die Umsetzung in Kleinbetrieben 204
So baut das mittelständische Unternehmen ein TEMP- Haus 207
Schritt für Schritt zur erfolgreichen Strategie 209
Wann lohnt es sich, einen Berater an Bord zu nehmen? 218
Wie Unternehmensberater von der TEMP-Methode® profitieren 219
Dank 224
Register 226

Kapitel 3 Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen (S. 39-40)

»Es geht einfach. Oder es geht einfach nicht.«
Anonymus

Als tempus 1997 durch den Bundeswirtschaftsminister der »Best Factory Award« für das bestgeführte kleine Unternehmen verliehen wurde, war dies ein Höhepunkt auf einem langen Weg der Entwicklung innerhalb der Knoblauch Unternehmensgruppe.

Mit der TEMP-Methode® zur Erfolgsgeschichte

Seit jeher waren unsere Führungskräfte auf der Suche nach ge eigneten Instrumenten zur kontinuierlichen Unternehmensentwicklung. Verschiedenste Ansätze wurden überprüft. Gemein sam las die Führungsmannschaft Bücher von Tom Peters wie z. B. den 1982 erschienenen Klassiker Auf der Suche nach Spitzen leistungen, der bis heute nichts von seiner Aktualität eingebüßt hat. Die Mitarbeiter haben sich auch mit dem 1-Minuten-Lob von Ken Blanchard beschäftigt und mit anderen aktuellen Mana gement büchern. Dabei haben wir versucht, das Gelernte möglichst schnell in die Tat umzusetzen. Textauszüge wurden angefertigt, To do’s verteilt.

Die Firma ist gewachsen, indem wir die Kunden verwöhnt haben. Wir haben unseren Kunden sozusagen jeden Wunsch von den Augen abgelesen. Im Kopf hatten wir stets den Gedanken: »Lieber Kunde, was ist dein größtes Problem? Wir werden es lösen!« So sehr wir uns um die Kundenbedürfnisse gekümmert haben, so wenig hatten wir die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter im Blick. Wir galten als gnadenlos, forderten ständig schnelleres Arbeiten und möglichst wenig Krankheit. Eines Tages hörten wir, wie sich ein Mitarbeiter mit einem Außen stehenden unterhielt. Das Gespräch ging in etwa wie folgt: »Das ist doch die Firma, wo man immer nur sagt: ›Reiß dich zusammen, mach schneller, du bist ein Kostenfaktor!‹ Wie kannst du nur in dieser Firma arbeiten?« Das machte uns sehr betroffen, zumal wir versuchten, das Unternehmen auf der Basis christlicher Ethik zu gestalten.

Dieses Erlebnis öffnete uns die Augen: Nicht nur unsere Kun den haben Bedürfnisse, sondern auch unsere Mitarbeiter. Wir haben uns dann bei unseren Mitarbeitern entschuldigt und ihnen eine Liste mit verschiedenen Angeboten vorgelegt. Auf dieser Liste fragten wir die Mitarbeiter nach ihren Wünschen: Hätten sie ger ne flexiblere Arbeitszeiten? Oder bessere Möglichkeiten zur Weiter bil dung? Vielleicht eine Eintrittskarte in den Fitnessclub? Als wir die Antworten ausgewertet hatten, waren die wichtigsten Wünsche: 1. Wenn die Firma Geld verdient, wollen die Mit arbeiter daran partizipieren. Das hatten wir befürchtet. 2. Unsere Mitarbeiter wollten mehr Informationen, mehr Kommunikation und mehr Anerkennung. Die zweite Antwort hat uns verwundert aber auch erfreut. Wir dachten: »Das kostet nichts, damit beginnen wir sofort.«

Dass In formation und Kommunikation jede Menge kostet, ist uns erst später klar geworden. Monatliche Informationsveranstaltungen, ein aktuelles Aushangwesen usw. müssen vorbereitet sowie durchgeführt werden und sind natürlich nicht zum Nulltarif zu haben. Diese Schritte waren der Einstieg in ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung. In den folgenden Jahren wurden verschiedenste Ansätze getestet wie z. B. Prozess optimierungen, Ziel vereinbarungsprozesse, Kundenzufrieden heitsmessungen, Kon zepte zur Steigerung der Produktions- und Serviceinnovation, japanische Methoden wie Kanban, Kaizen usw.

So gut allerdings jedes Instrument für sich war: Die Ordnung fehlte. Es kam zwar zu punktuellen Verbesserungen – aber wir hatten keine »Landkarte«, die uns gezeigt hätte, wo wir stehen, und die uns klargemacht hätte, welche konkreten Maßnahmen das Unternehmen tatsächlich voranbringen. Das Modell, das wir suchten, musste drei wichtige Kriterien erfüllen.