Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration (eBook)

Dr. Jürgen F. Studt war viele Jahre in leitenden Positionen in der Deutschen BP AG und deren Tochtergesellschaften tätig und leitete u.a. die Integration der BP/Aral. Seit Anfang 2006 ist er als Unternehmensberater tätig und Mitglied des Aufsichtsrates der Petrotec AG.

Geleitwort 6
Vorwort 9
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 13
Tabellenverzeichnis 15
Abkürzungsverzeichnis 16
Kapitel A: Einführung 18
Kapitel B: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der PMI 25
Kapitel C: Prozesse und Unternehmensstruktur in der PMI 65
Kapitel D: Change Management in der PMI 107
beziehungsorientiert 176
Kapitel E: Der Begriff der Nachhaltigkeit 200
Kapitel F: Organisationstheoretische Überlegungen 214
Literaturverzeichnis 261
Anhang 278

"Kapitel A: Einführung (S. 1)

1 Problemstellung und Zielsetzung

Nach Schätzungen von Thomson Financial betrug das Merger-Volumen im deutschen M&,A-Markt im Jahr 2006 über 200 Mrd. Euro. Im Schatten der einschlägigen in der Wirtschaftspresse diskutierten Übernahmen durch Finanzinvestoren wird oftmals übersehen, dass der überwiegende Teil der Übernahmen in Deutschland (ca. 70%) nicht durch Finanzinvestoren, sondern durch strategische Investoren getätigt wird.

Als Beispiele hierfür seien genannt Bayer – Schering, BASF – Engelhard, BASF – Degussa Bauchemie sowie Linde – BOC. Neben der Erschließung von Wachstumspotenzialen durch geografische und Produkt seitiger Expansion geht es vor allem auch um die aktive Teilnahme an laufenden Branchenkonsolidierungen.

Begünstigt wurden diese hohen Transaktionsvolumina nicht nur durch die hohe Liquidität im Fremdkapitalmarkt sondern natürlich auch durch die Öffnung internationaler M&,A-Märkte in Osteuropa und im asiatisch-pazifischen Raum.

Unterstützt wird diese Entwicklung weiterhin durch die Tatsache, dass vor allem die 1980er- und 1990er-Jahre kennzeichnenden Kostensenkungs- und Restrukturierungspotenziale ausgereizt sind, sodass es verstärkt anderer Wege bedarf um Effizienzsteigerungen, stärkere Wettbewerbspositionen, Risikovorteile oder andere Synergien zu realisieren.

Dies bedeutet für die Phase nachdem der Deal geschlossen ist, die Post Merger Integration (PMI), allerdings eine Re-Fokussierung: Neben den traditionell kurzfristigen sachorientierten Anforderungen der Prozess- und Strukturoptimierung durch Reorganisation oder Downsizing ist auch auf mittel- und langfristige strategische Entwicklungsüberlegungen abzuzielen, die komplementäre Aspekte des Change Management umfassen und Wertsteigerungspotenziale ausschöpfen – Nachhaltigkeit ist gefragt.

Trotz den oft kommunizierten positiven Ambitionen bei Unternehmenskäufen ist inzwischen hinreichend bekannt, dass sich nicht einmal die Hälfte der Integrationsprojekte als nachhaltig erfolgreich herausstellt. Zu den am häufigsten anzutreffenden Gründen für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen zählen eine fehlerhafte Einschätzung des potenziellen Fusions- bzw. Akquisitionskandidaten (Defizite in der Due Diligence), ein unzureichender strategischer und kultureller Fit beider Unternehmen, unrealistische Zielvorstellungen, eine Unterschätzung der Komplexität des M&,A-Vorhabens und vor allem Defizite in der Umsetzung der Post Merger Integrationsprojekte.

Ein nicht zu unterschätzendes, aber oft nicht ausreichend berücksichtigtes Problem ist auch das der Markenführung – welche der beiden Marken wird weitergeführt, oder beide? – mit all den impliziten Problemen gegenüber den Kunden. Nach Ansicht vieler Autoren liegt die hohe Misserfolgswahrscheinlichkeit von Integrationsprojekten u.a. darin begründet, dass Anspruch und Realität deutlich auseinanderklaffen und die Integration eher als Selbstläufer eingeschätzt wird. Eine „Cultural Due Diligence"" hat nicht stattgefunden.

Der Misserfolg fußt schon meistens im Beginn einer Integration. Der in der Regel geäußerte Anspruch ist, den Unternehmenswert über eine verbesserte strategische Positionierung, über eine reibungslose Integration verbunden mit einer zügigen Synergie-Realisierung und verbesserter operativen Performance mit einer motivierten Mannschaft bereits kurzfristig signifikant zu steigern.

In der Realität müssen jedoch oftmals fundamentale Grundlagen, wie z.B. die Entwicklung einer gemeinsamen Vision und Strategie, erst nach Abschluss des Deals neu entworfen werden. Entsprechend der dafür benötigten Zeit können diese viel zu spät in der neuen Organisation verankert werden.

Die Konsequenz ist eine Organisation, die unsicher ist und ihre Kräfte nach innen fokussiert, anstatt sich auf ihre Kunden und das operative Geschäft zu konzentrieren. Dieser Zustand verunsichert das mittlere Management und die Mitarbeiter zusehends und führt zu Produktivitäts- und Reibungsverlusten. In der Folge fällt der Unternehmenswert kurzfristig eher als dass er steigt."