E-Procurement (eBook)

Dipl.-Inf. Patrick P. Stoll führt zurzeit Untersuchungen zum Thema E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen durch und arbeitet als Berater in diesem Bereich.

Danksagungen 9
Inhalt 11
1 Einleitung 15
1.1 Ausgangssituation 15
1.2 Probleme im traditionellen Einkauf 15
1.3 Einsparungen durch Einsatz von E-Procurement 17
1.4 Aufbau des vorliegenden Buches 18
2 Der Begriff des E-Procurement 21
2.1 Grundlagen des Einkaufs 21
2.1.1 Definitionen 21
2.1.2 Strategische und Operative Beschaffung 24
2.1.3 ABC-Analyse 25
2.1.4 XYZ-Analyse 28
2.1.5 Leistungstiefe 29
2.2 E-Procurement 30
2.2.1 Definitionen 30
2.2.2 E-Ordering 33
2.2.3 E-Sourcing 39
2.3 Ziele von E-Procurement 48
2.3.1 Finanzziele 48
2.3.2 Prozesziele 49
2.3.3 Informationsziele 52
2.3.4 Wirtschafts- und Marktziele 53
3 Anforderungen an E-Procurement-Lösungen 55
3.1 Anforderungen an Geschäftsprozesse 55
3.1.1 Kostenrechnung für Beschaffungsprozesse 55
3.1.2 Ausrichtung der Beschaffungsprozesse 56
3.1.3 Genehmigungsprozesse 57
3.1.4 Gegenüberstellungen Ist/Soll Bestellprozess 58
3.2 Rechtliche Anforderungen 61
3.2.1 Elektronische Verträge 62
3.2.2 Elektronisch abgegebene Willenserklärungen 63
3.2.3 Signaturgesetz 66
3.2.4 Rahmenverträge 67
3.2.5 Versteigererverordnung 69
3.3 Sicherheit 71
3.3.1 Anforderungen an die Sicherheit 71
3.3.2 Verschlüsselung 72
3.3.3 Digitale Signatur 74
3.3.4 Vertrauenssiegel 77
3.4 Beschaffungsposition des Unternehmens 79
3.5 Erfolgsfaktoren 81
3.5.1 Change Management 81
3.5.2 Anbindung an die Systemlandschaft 81
3.5.3 Erfolgsfaktoren für E-Ordering-Lösungen 83
3.5.3.1 Content-Management 83
3.5.3.2 Unterbindung von Maverick Buying 84
3.5.3.3 Anwendung des Prinzips der Direktbeschaffung 85
3.5.4 Erfolgsfaktoren für E-Sourcing-Lösungen 85
3.5.4.1 Erfolgsfaktoren für elektronische Ausschreibungen 85
3.5.4.2 Erfolgsfaktoren für elektronische Auktionen 86
4 Standards für E-Procurement 89
4.1 Grundlagen des Datenaustauschs 89
4.1.1 Netzwerke 94
4.1.2 Electronic Data Interchange 97
4.1.3 Extensible Markup Language 99
4.2 Identifikationsstandards 103
4.2.1 Data Universal Numbering System 103
4.2.2 Universal Product Code 104
4.2.3 European Article Number 105
4.2.4 Electronic Product Code 106
4.3 Klassifikationsstandards 107
4.3.1 Universal Standard Prod ucts and Services Classification 108
4.3.2 eCl@ss 109
4.4 Datenstrukturstandards 111
4.4.1 BMEcat 111
4.4.2 eCatalog XML 113
4.5 Datenübertragungsstandards 115
4.5.1 United Nations Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Trade 116
4.5.2 Open Catalog Interface 117
4.5.3 RosettaNet 118
4.5.4 Secure Electronic Transaction 120
5 Betrachtung ausgewählter Anbieter 123
5.1 E-Ordering-Anbieter 123
5.1.1 Healy Hudson GmbH 125
5.1.2 Heiler Software AG 128
5.1.3 Mercateo AG 131
5.2 E-Sourcing-Anbieter 133
5.2.1 Portum AG 135
5.2.2 Sourcing Parts SA 137
6 Die E-Procurement-Lösung der Metabowerke GmbH 141
6.1 Das Elektronische Bestell Portal der Metabowerke GmbH 141
6.1.1 Aufbau des Elektronischen Bestell Portals 141
6.1.2 Erfahrungen und Modifikationen 145
6.1.3 Optionen zur strategischen Weiterentwicklung des EBP-Systems 146
6.2 Einsatz einer E-Sourcing-Lösung bei den Metabowerken GmbH 150
7 Ergebnis 153
7.1 Fazit 153
7.2 Ausblick 153
Abkürzungsverzeichnis 155
Literaturverzeichnis 159
Sachwortverzeichnis 169

3.1.2 Ausrichtung der Beschaffungsprozesse (S. 42-43)

Der Beschaffungsprozess eines Unternehmens kann lieferantenorientiert oder produktorientiert ausgerichtet sein. Ein lieferantenorientierter Beschaffungsprozess ist auf die Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten ausgerichtet, in der weitesten Form werden alle Güter eines Bereichs von einem Lieferanten bezogen. Diese Strategie der Beschaffung heißt Single-Sourcing.5 Eine Single-Sourcing-Strategie ist inkompatibel mit E-Sourcing-Lösungen, weil beim Single-Sourcing Synergieeffekte durch die enge Bindung an einen Lieferanten ausgenutzt werden, während beim Einsatz von E-Sourcing-Lösungen durch die Möglichkeit, den Anbieter zu wechseln, Wettbewerb unter den Anbietern erzielt wird. Ein produktorientierter Beschaffungsprozess hingegen soll die benötigten Güter in der geforderten Menge und Qualität verfügbar machen, der Lieferant ist hierbei zweitrangig und kann gewechselt werden. Daher können bei produktorientierten Beschaffungsprozessen E-Sourcing-Lösungen ohne Probleme eingesetzt werden.

3.1.3 Genehmigungsprozesse

Eine Sonderstellung im operativen Beschaffungsprozess nimmt der Genehmigungsprozess für dezentrale Bestellungen ein, also Bestellungen, die nicht über den Zentraleinkauf ablaufen. Durch die Dezentralisierung soll einerseits der Einkauf bzw. der jeweilige Entscheidungsbefugte von der Abwicklung von Routinebestellungen entlastet werden, andererseits soll unkontrolliertes Einkaufen, das Maverick Buying, verhindert werden.

Daher muss für jeden Bestellvorgang automatisch entschieden werden, ob eine Genehmigung durch den Einkauf oder den Vorgesetzten erforderlich ist, um einerseits die Bestellungen unter Kontrolle zu haben und andererseits den Bestellprozess nicht durch unnötige Genehmigungsanforderungen zu verteuern. Hierzu wird im System ein Workflow für das Genehmigungsverfahren hinterlegt, der je nach Verfahren entscheidet, ob eine Genehmigung erforderlich ist und dann die Bestellung entsprechend weiterleitet. Im Wesentlichen existieren zwei Arten von Genehmigungsverfahren: personenbezogene Genehmigungen und bestellungsbezogene Genehmigungen.

Bei personenbezogenen Genehmigungen ist für jede Person ein Spektrum an Produkten festgelegt, welches diese Person bestellen darf. Ist ein Produkt, das bestellt werden soll, nicht enthalten, ist eine Genehmigung erforderlich. Ein personenbezogenes Genehmigungsverfahren macht bei komplexen, gefährlichen oder sehr teuren Gütern Sinn: Nur ein Spezialist mit dem nötigen Wissen darf diese Güter bestellen, z.B. nur ein Chemiker darf Säuren oder Laugen bestellen. Eine besondere Variante der personenbezogenen Genehmigung ist das Vier- Augen-Prinzip. Hierbei muss ein Kollege zu der Bestellung sein Einverständnis geben.

Durch Hinzuziehen eines Kollegen soll verhindert werden, dass ein Besteller übereilte oder undurchdachte Bestellungen vornimmt.8 Eine bestellungsbezogene Genehmigung erfolgt in der Regel abhängig vom Bestellwert. Hier sind viele Variationen möglich, die wichtigsten sind Wertgrenzenverfahren und Budgetverfahren. Beim Wertgrenzenverfahren werden entweder für die einzelne Position oder die gesamte Bestellung oder beides Wertgrenzen festge legt. Werden diese überschritten, muss die Bestellung genehmigt werden.

Das Budgetverfahren funktioniert umgekehrt: Für einen bestimmten Zeitraum wird dem Besteller ein Budget zugeteilt, von dem alle Bestellungen in diesem Zeitraum abgezogen werden. Überschreitet der Besteller sein Budget, müssen alle weiteren Bestellungen genehmigt werden. Kombinationen der genannten Verfahren sind möglich und in den meisten Fällen sinnvoll, um der in jedem Unternehmen speziellen Situation gerecht zu werden. Es sollte aber darauf geachtet werden, die Dezentralisierung des Bestellprozesses nicht durch übermäßige Kontrollwut wieder zum Einkauf zurückzudrehen.