Dr. Christof Obermann ist Geschäftsführer der Obermann Consulting GmbH GmbH in Köln. Seine Schwerpunkte sind Management-Audit, Einzelassessment, Teamermittlung und Verhaltenstraining. Er verfügt über Erfahrung aus mehreren hundert Assessment-Center-Projekten für unterschiedlichste Zielsetzungen und Branchen.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 6
1. Einführung 12
1.1 Begriff und Idee des Assessment Center 12
1.2 Anwendungsgebiete des AC 15
1.2.1 Anwendungen in der Personalauswahl 15
1.2.2 Anwendungen in der Personalentwicklung 18
1.3 FAQ zum Thema AC 21
1.4 Geschichtliche Entwicklung 23
1.4.1 Vorläufer und Ursprünge der Assessment Center- Methodik 23
1.4.2 Verbreitung der AC 27
1.4.3 Assessment Center im Ausland 31
2. Entwicklung eines unternehmensspezifischen AC 38
2.1 Festlegung der Zielsetzung 38
2.2 Einführung des AC 42
2.3 Berücksichtigung von rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen 51
2.3.1 Rechtliche Grundlagen 52
2.3.2 Neue Gesetzgebung zur Gleichbehandlung 58
2.4 Definition Anforderungsprofil 60
2.4.1 Notwendigkeit der Anforderungsanalyse 60
2.4.2 Personale Eigenschaften von Führungserfolg 62
2.4.3 Methoden der Anforderungsanalyse 71
2.4.4 Praxismodell der Anforderungsanalyse in vier Schritten 88
2.5 Entwicklung und Auswahl der Übungen 94
2.5.1 Standardübungen vs. unternehmensspezifische Übungen 96
2.5.2 Generische vs. firmen- oder positionsspezifische Übungen 99
2.5.3 Vorgehen in der Zusammenstellung von Übungen 100
2.5.4 Konstruktion von AC-Übungen 103
2.5.5 Gruppendiskussionen 111
2.5.6 Präsentation 122
2.5.7 Rollenübungen 125
2.5.8 Fallstudien 129
2.5.9 Fact-Finding-Simulation 133
2.5.10 Postkorb 134
2.5.11 Psychologische Testverfahren 139
2.6 Erstellung eines Beobachtungs- und Bewertungssystems 160
2.6.1 Einführung von Beobachtungssystemen 160
2.6.2 Anforderungen an Beobachtungssysteme 161
2.6.3 Prozess der Beobachtung 167
2.6.4 Typen von Beobachtungsbögen 171
2.7 Auswahl und Training der Beobachter 178
2.7.1 Zusammensetzung und Anzahl der Beobachter 178
2.7.2 Wirkung und Einfluss der Beobachter 183
2.7.3 Der Prozess der Wahrnehmung anderer Personen 185
2.7.4 Beobachtertraining 193
2.7.5 Einbezug von Kollegenurteilen 198
2.7.6 Einbezug von Selbsteinschätzungen 199
2.8 Vorauswahl der Teilnehmer 202
2.8.1 Notwendigkeit der Vorauswahl 202
2.8.2 Methoden der Vorauswahl 204
2.8.3 AC-Vorerfahrungen der Teilnehmer 209
2.8.4 Umgang mit AC-Wiederholern 212
2.9 Organisation und Durchführung 213
2.9.1 Anzahl der Teilnehmer und Zusammensetzung der Gruppe 214
2.9.2 Vorinformation von externen Bewerbern (Auswahl-AC) 216
2.9.3 Vorinformation von Mitarbeitern (Personalentwicklungs-AC) 218
2.9.4 Funktion des Moderators 220
2.9.5 Funktion der Rollenspieler 222
2.9.6 Zeitplan 223
2.9.7 IT Tools für die AC-Organisation 226
2.10 Erarbeitung eines Gesamturteils 227
2.11 Rückmeldung der Ergebnisse an die Teilnehmer 234
2.11.1 Feedback-Gespräch 234
2.11.2 Ergebnisbericht 243
2.12 Umsetzung in Personalentwicklungs- Maßnahmen 244
2.12.1 Notwendigkeit einer Förderkonzeption 244
2.12.2 Empirische Untersuchungen zur Wirkung von Empfehlungen 246
2.12.3 Vorgehen in der Nachbereitung des AC 249
2.12.4 Einzelne Entwicklungsmaßnahmen 252
2.13 Evaluation 257
2.13.1 Statistisch-methodische Evaluation 257
2.13.2 Betriebliche Evaluation 259
3. Das AC in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung 261
3.1 Reliabilität 261
3.1.1 Zum Begriff der Reliabilität 261
3.1.2 Untersuchungen zur Reliabilität 262
3.1.2.1 Interrater-Reliabilität 262
3.1.2.2 Retest- und Paralleltest-Reliabilität 264
3.2 Validität 266
3.2.1 Konstruktvalidität 267
3.2.1.1 Übersicht und Ausgangsproblematik 267
3.2.1.2 Einflussfaktoren auf die Höhe der konvergenten Validität 271
3.2.1.3 Konsequenzen für die AC-Praxis 280
3.2.2 Inhaltsvalidität von AC 281
3.2.3 Prädiktive Validität von AC 282
3.2.3.1 Übersicht und Historie 282
3.2.3.2 Aktuelle Validitätsstudien 285
3.2.3.3 Metaanalysen 288
3.2.3.4 Methodische Herausforderungen 294
3.3 Teilnehmerakzeptanz 300
3.3.1 Übersicht 300
3.3.2 Ergebnisse empirischer Untersuchungen zur Akzeptanz von AC 302
3.3.3 Zusammenfassung und Umsetzung in die Praxis 305
3.4 Ökonomie 305
3.4.1 Bestimmung der Kosten 306
3.4.2 Bestimmung des Nutzens 309
3.4.3 Nutzenbestimmung bei AC zur Trainee-Auswahl 318
4. Varianten und Weiterentwicklungen 324
4.1 Einzel-Assessment (EAC) 324
4.1.1 Übersicht und Geschichte 324
4.1.2 Stand der Anwendung 325
4.1.3 EAC und AC im Vergleich 326
4.2 Development Center (DC) 328
4.2.1 Unterschiede AC/DC 328
4.2.2 Nachweis des Nutzens 329
4.2.3 Varianten und Elemente eines DC 330
4.3 Lernpotenzial-AC 334
4.3.1 Konzept des Lernpotenzial-AC 334
4.3.2 Kultureller und theoretischer Hintergrund 336
4.3.3 Erfahrungen mit dem Lerntest im AC 338
4.3.4 Aktueller Stand der Forschung zum Lernpotenzial-AC 341
4.4 Dynamisierung von AC 342
4.4.1 Kritik am klassischen AC 343
4.4.2 Realisierung von dynamischen Assessments 344
4.4.3 Kritikpunkte und Grenzen des dynamischen Assessments 346
4.5 Multimedia- und computergestützte Anwendungen 347
4.5.1 Computer Aided Testing (CAT) 349
4.5.2 PC-Postkörbe 351
4.5.3 Management-Simulationen 353
4.6 Management-Audit 356
4.6.1 Anlässe und Zielsetzungen 356
4.6.2 Methoden von Management-Audits 359
4.7 Interkulturelles und internationale AC 361
4.7.1 Übersicht 361
4.7.2 AC für Expatriates 363
4.7.3. Interkulturelle AC 369
4.7.4 Internationale AC 372
4.8 Kombination mit 360-Grad-Elementen – Nachhaltiges AC 374
4.8.1 Übersicht 374
4.8.2 Empirische Untersuchungen 375
4.8.3 Kombination von 360-Grad-Einschätzung und AC in der Praxis 378
Anmeldeformular 399
Literaturverzeichnis 436
Stichwortverzeichnis 468

2.3 Berücksichtigung von rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen (S. 51-52)

Die Beobachtung und Beurteilung von Arbeitnehmern oder Bewerbern im Rahmen eines AC stellt einen deutlichen Eingriff in die Persönlichkeitssphäre des Einzelnen dar. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Beobachtungen schriftlich dokumentiert werden, Dritte hierin Einblick haben und die Beurteilungen Einfluss auf Auswahl- oder Platzierungsentscheidungen haben. Hier greifen unterschiedliche gesetzliche Regelungen, die dem weitestgehenden Schutz der Persönlichkeitssphäre des Einzelnen dienen.

Das Betriebsverfassungsgesetz sichert die Mitbestimmung der Arbeitnehmervertreter. Einzelne entsprechende gesetzliche Regelungen sind weiter unten aufgeführt und werden dann auf die einzelnen Phasen bei der Entwicklung eines AC umgesetzt. Die Aufführung der juristischen Rahmendaten kann jedoch keine Vollständigkeit beanspruchen, zumal das Thema AC juristisch bisher nur ansatzweise aufgearbeitet wurde. Aus Sicht der Arbeitnehmervertretung besprechen Breisig &, Schulze (1998) ausführlich das rechtliche Umfeld von AC, speziell unter Gesichtspunkten der Mitbestimmung. Sie liefern auch ein Beispiel für eine Betriebsvereinbarung zum AC.

Den unterschiedlichen juristischen Überlegungen ist vorab eindeutig gegenüberzustellen, dass schon aus unternehmensbezogenem Interesse heraus kein AC die definierten Ziele erfüllen wird, das nicht die Akzeptanz der Teilnehmer findet und in das der Betriebs-/ Personalrat nicht eingebunden ist. Teilnehmer an AC, insbesondere Bewerber in Auswahlsituationen, besitzen in aller Regel nicht den Einblick in die juristischen Regelungen, auch hinsichtlich der verfassungsrechtlichen Achtung ihrer Persönlichkeit im AC. Dies macht es erforderlich, eine für Außenstehende und durchführende Firmen gleichermaßen eindeutige Sprachregelung – ethische Standards – in der Anwendung von AC zu definieren. Ein Vorschlag hierzu wird in enger Anlehnung an die „Grundsätze zur Anwendung psychologischer Eignungsuntersuchungen in Wirtschaft und Verwaltung" vom Berufsverband Deutscher Psychologen (1988) unterbreitet.

2.3.1 Rechtliche Grundlagen

Relevante Stellen für die rechtliche Untersuchung der AC-Methode in der betrieblichen Praxis als Auswahl- oder Personalentwicklungsinstrument enthalten im Einzelnen: Grundgesetz, BGB, StGB, StPO, Betriebsverfassungsgesetz sowie standesrechtliche Regelungen bei der Mitwirkung von Psychologen. Aus dem Art. 1 Abs. 1 GG folgt, dass es jedermann untersagt ist, in die Intimsphäre einer Persönlichkeit einzugreifen. Nach Klein (1982, S. 2) besteht die Möglichkeit, dass durch eine psychologische Erhebung von Informationen bezüglich der Eignung für eine bestimmte Tätigkeit in die „psychische Integrität des Arbeitnehmers" eingegriffen wird.

Dieses Rechtsgut ist durch Art. 2 Abs. 1 und Abs. 2 GG geschützt. Das informationelle Selbstbestimmungsrecht ist Bestandteil des allgemeinen Persönlichkeitsrechts. Es besagt, dass „der einzelne Staatsbürger die eigenständige Befugnis besitzt, Inhalt und Umfang zu bestimmen, was an Daten – an Dritte – gelangt" (Gaul 1990, S. 37). Durch das so genannte Volkszählungsurteil vom 15.12.1983 (NJW 1984, S. 419) ist dieses Recht wesentlich enger gefasst. Wottawa und Thierau (1990, S. 154) stellen klar: „Das Eindringen in den persönlichkeitsrechtlichen Bereich ist immer dann unproblematisch, wenn es durch die freie Selbstbestimmung des Probanden ermöglicht wird".

Neben dem Schutz des Einzelnen in seinem Persönlichkeitsrecht kommt dem Betriebs- /Personalrat auf Grund des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG)/Bundespersonalvertretungsgesetzes (BPersVG) besondere Bedeutung zu. Aus dem § 94 BetrVG ergibt sich, dass dem Betriebsrat bei der Erstellung von Personalfragebögen und Beurteilungsgrundsätzen ein Mitbestimmungsrecht zukommt. „Mitbestimmungspflichtig ist daher jede Aufstellung von Regeln, Richtlinien oder Systemen zur fachlichen und persönlichen Beurteilung neu einzustellender Bewerber und bereits beschäftigter Mitarbeiter" (Meisel 1984, S. 94).