Koordination von Innovationsprojekten (eBook)

Dr. Norbert Lühring promovierte bei Prof. Dr. Cornelius Herstatt des Instituts für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Er ist Partner bei Lischke Consulting in Hamburg und München.

Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 18
Tabellenverzeichnis 22
Abkürzungsverzeichnis 24
1. Einleitung 26
1.1 Problemsteliung 26
1.2 Zielsetzung der Arbeit 29
1.3 Vorgehensweise 29
2. Koordination - Begriffliche Bestimmung für die vorliegende Untersuchung 33
2.1 Zentrale Forschungsansatze 34
2.2 Paradigmatischer Betrachtungsansatz der vorliegenden Untersuchung 41
2.3 Definitorische Abgrenzung der Koordination von Innovationsprojekten 42
3. Zur Gestaltung innovationsfördernder Organisationsstrukturen 49
3.1 Ursprünge der Diskussion zur Realisierung innovationsfördernder Organisationsstrukturen 49
3.2 Die Differenzierung von Primär- und Sekundärorganisation zur Realisierung von Innovationen 62
3.3 Organisatorische Schnittstellen von Innovationsprojekten 68
3.4 Zwischenfazit und Herausforderungen fiü die Betrachtung organisatorischer Schnittstellen von Innovationsprojekten 72
4. Koordination von Innovationsprojekten - Bedarf, Dimensionen und Instrumente 75
4.1 Inhalts- und Aufgabendimension: Koordination und Funktionsbereich 76
4.2 Ursachendimension: Barrieren der Koordination 80
4.3 Kontextdimension: Moderierende Faktoren der Koordination 87
4.4.1 Phaseneinteilung zur Beschreibung von Innovationsprozessen 97
4.5 Instrumentelle Dimension: Koordinationsinstrumente 108
4.6 Defizite der bisherigen Forschung 121
5. Konzeptionelle Modellbildung für den weiteren Gang der Untersuchung 124
5.1 Forschungsfragen 124
5.2 Konzeptionelle Grundlagen des Koordinationsmodells innovativer Projekte 126
5.3 Moderierende Faktoren 127
5.4 Koordinationsinstrumente des Schnittstellenmanagements 130
5.5 Funktionen der Koordination 133
5.6 Projekterfolg 138
5.7 Zusammenfassung zur konzeptionellen Modellentwicklung 140
6. Grundlagen der empirischen Untersuchung 141
6.1 Methodische Grundlagen und Forschungsansatz 141
6.2 Forschungsstrategie und - methodik 144
6.3 Forschungsdesign 147
7. Fallstudien und Ergebnisse der empirischen Untersuchung 176
7.1 Rahmenbedingungen der Fallstudien 176
7.2 Moderierende Faktoren der Einzelfallstudien 195
7.3 Eingesetzte Koordinationsinstrumente in den Einzelfallstudien 222
7.4 Erfüllung der Funktionen der Koordination in den Projekten 284
7.5 Erfolg der Projekte in den Einzelfallstudien 323
7.6 Zusammenfassung der empirischen Befunde 338
8. Schlussbetrachtung 359
8.1 Generierung von Hypothesen 359
8.2 Implikationen für das Management 364
8.3 Restriktionen der Untersuchung und Implikationen für die Forschung 367
Quellenverzeichnis 370
Literatur 370
Für die Falistudienerstellung genutzte Quellen 386
Anhang I: Interviewleitfaden 390
Anhang II : Kommunigramm (Beispiei zur Fallstudie „EURUS Geldwechsler'") 395

2. Koordination - Begriffliche Bestimmung für die vorliegende Untersuchung (S. 8)

Überall dort, wo voneinander abhängige Elemente oder Subsysteme durch Spezialisierung abgegrenzt wurden und deren dysfunktionale Wirkung eingegrenzt und auf das übergeordnete Ziel eines Gesamtsystems ausgerichtet werden muss, ist Koordination erforderlich.

Mit dieser Definition stellt Koordination das Komplement zur Differenzierung dar und ist neben der Arbeitsteilung das zweite Grundprinzip realer Organisationen. Generell ist der Koordinationsbedarf zwischen Elementen oder Subsystemen dann besonders groß, wenn:

• die Differenzierung eines Gesamtsystems in Elemente oder Subsysteme z.B. durch starke Arbeitsteilung in einer Organisation weit fortgeschritten ist,

• eine große gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Elementen oder Subsystemen besteht und damit eine hohe Komplexität und Intensität der Beziehungen vorherrscht,

• große räumliche, sachliche und menschliche Distanzen zu überwinden sind und,

• die zu lösenden Aufgaben variabel, unstrukturiert und umfangreich sind und ein dysfunktionales Verhalten einzelner Elemente des Gesamtsystems deren Zielerreichung nachhaltig gefährden wurde.

Alle vier Aspekte haben für Innovationsprojekte eine hohe Relevanz. Die Bedeutung des einzelnen Punktes hängt von den speziellen Rahmenbedingungen eines Innovationsprojektes ab. Der Querschnittscharakter innovativer Aufgaben führt dazu, dass über den Gesamtverlauf eines Innovationsprojektes verschiedene Funktionsbereiche inhaltliche Beiträge zu leisten haben. Dabei erwächst der erhöhte Koordinationsbedarf aus der Tatsache, dass Funktionsbereiche wie Marketing, Produktion oder FuE in den meisten Unternehmen arbeitsteilig organisiert sind und damit eine räumliche und kulturelle Distanz dieser Bereiche besteht.

Schließlich sind Innovative Aufgaben von Unsicherheit und mangelnder Strukturierbarkeit geprägt, wodurch der Koordinationsbedarf zusätzlich steigt. Es wird deutlich, dass die Analyse der Koordination von Innovationsprojekten unterschiedliche Einzelfragen aufwirft. Zur Präzisierung dieser Fragen und zur Entwicklung des Untersuchungsrahmens für die vorliegende Arbeit werden im Abschnitt 2.1 zunächst die wesentlichen organisationstheoretischen Forschungsansätze dargestellt, aus denen sich die verschiedenen methodischen Positionen zur Untersuchung von Koordinationsproblemen ergeben.

Darauf aufbauend erfolgt im Abschnitt 2.2 die Präzisierung eines paradigmatischen Betrachtungsansatzes für die vorliegende Untersuchung. Die Tatsache, dass der Begriff Koordination für die Betrachtung innovativer Aufgaben in der Literatur unterschiedlich definiert ist, erfordert eine begriffliche Präzisierung für die vorliegende Untersuchung.

2.1 Zentrale Forschungsansätze

Zur Entwicklung des Untersuchungsrahmens für die Analyse der Koordination von Innovationsprojekten werden im Folgenden vier organisationstheoretische Forschungsansätze zugrunde gelegt. Sowohl aus den entscheidungslogischen und verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen als auch aus den kontingenztheoretischen und system-theoretischen Ansätzen lassen sich zentrale Fragestellungen für die vorliegende Arbeit ableiten.

2.1.1 Entscheidungslogische Ansätze

Zentrales Anliegen entscheidungslogischer Ansätze ist die Optimierung von Kosten und Nutzen der Arbeitsteilung. Ausgangspunkt hierfür ist die Entwicklung von Prinzipien zur Zerlegung komplexer Probleme in Teilprobleme und deren Verknüpfung. Trotz der begrenzten Kapazität der Entscheidungseinheiten soll dem Gesamtziel der Unternehmung in möglichst hohem Maße Rechnung getragen werden. Die Entscheidungseinheiten werden nur insoweit in die Betrachtung einbezogen, als das sie wegen ihrer begrenzten Kapazität Ausgangspunkt der Überlegungen sind.

Die Notwendigkeit der Koordination zwischen den Organisationseinheiten ergibt sich aus der Festlegung von Entscheidungskompetenzen sowie der Regelung des Informationsaustausches. Jedes Entscheidungsproblem ist nach Frese durch die Feld-, Handlungs- und Zielkomponente bestimmt, die bei der Ausgestaltung der Entscheidungskompetenzen zu ber´ücksichtigen sind.Die Feldkomponente beinhaltet die Zuweisung von Umwelt- und Marktbereichen sowie die Zuteilung von Ressourcen.