Dr. Martin Schneider promovierte bei Prof. Dr. Horst M. Schellhaaß und Prof. Dr. Günter Sieben an der Universität Köln. Er ist als Leiter Controlling bei RTL Disney GmbH & Co. KG in Köln tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 12
Abkürzungsverzeichnis 14
1 Einführung 16
1.1 Problemstellung 16
1.2 Zielsetzung 19
2 Planung einer Crossmedia-Strategie 27
2.1 Analyse des Strukturwandels in der Medienbranche 27
2.1.1 Machtverhältnisse im Zuschauer- und Werbemarkt 27
2.1.2 Konvergenz der neuen Medien 33
2.2 Formulierung der Ziele für die Geschäftseinheit 40
2.2.1 Crossmedia im Kontext des strategischen Managements 40
2.2.2 Crossmediale Strategietypen 46
2.3 Diversifikation auf Basis von Reputation und ungenutzter Kapazität 50
2.3.1 Das Reputationsmodell 50
2.3.2 Markenstrategische Optionen im Wettbewerb 56
2.4 Planung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL 61
2.4.1 Analyse der Triebkräfte des Wettbewerbs 61
2.4.2 Die Positionierung der Marken TOGGO und TOGGOLINO 67
3 Umsetzung einer Crossmedia-Strategie 73
3.1 Analyse der Wertschöpfung 73
3.1.1 Analyse der crossmedialen Abläufe 73
3.1.2 Crossmediale Synergien 78
3.2 Entwicklung aufbauorganisatorischer Strukturen 82
3.2.1 Bildung von Abteilungen 82
3.2.2 Konfiguration des crossmedialen Leitungssystems 88
3.3 Budgetierung 95
3.3.1 Systemkoppelnde Koordination 95
3.3.2 Systembildende Koordination 100
3.4 Umsetzung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL 109
3.4.1 Kernprozesse 109
3.4.2 Supportprozesse 112
4 Kontrolle einer Crossmedia-Strategie 115
4.1 Entwicklung einer Balanced Scorecard für Medienunternehmen 115
4.1.1 Festlegung des Zielsystems 115
4.1.2 Beziehungen innerhalb des Zielsystems 121
4.2 Aufbau eines Informationssystems 126
4.2.1 Konzeption und Architektur 126
4.2.2 Auswertungen und Berichte 134
4.3 Bewertung der Crossmedia-Strategie 139
4.3.1 Portfolio crossmedialer Strategietypen 139
4.3.2 Auswirkungen der Strategie auf den Unternehmenswert 144
4.4 Die Kontrolle einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL 150
4.4.1 Interessen der Stakeholder 150
4.4.2 Beurteilung crossmedialer Aspekte 153
5 Zusammenfassung und Ausblick 161
Literaturverzeichnis 166

1 Einführung (S. 1)

1.1 Problemstellung

In den 80er Jahren konzentrierten sich zahlreiche Forschungsbemühungen auf die Gewinnung von Erkenntnissen zur Entwicklung von Strategien. In diesem Zeitraum war das unternehmerische Denken oft durch die Vorstellung geprägt, dass allein die Formulierung von Strategien sich langfristig positiv auf die Unternehmensergebnisse auswirkt. Dieser Standpunkt wurde im Verlauf der 90er Jahre scharf kritisiert, da der gewünschte Erfolg trotz individueller Strategien oftmals nicht eintrat.

Die Einführung neuer Strategien führt auch heute häufig nicht zu dem erhofften Erfolg. Im Extremfall wird durch den Versuch der strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens sogar eine kontraproduktive Wirkung erzielt. Grundsätzlich lässt sich solch ein Misserfolg entweder auf eine falsche Strategie oder auf eine unzureichend strukturierte Umsetzung zurückführen. Das Scheitern von sinnvollen Strategien wird oft als "Implementierungslücke" oder „strategisches Dilemma" bezeichnet, das auf das Fehlen eines geeigneten Instrumentes zur Implementierung zurückzuführen ist.

Obwohl in Theorie und Praxis mittlerweile ein Konsens darüber besteht, dass es neben einer systematischen Strategieentwicklung auch einer konsequenten Strategieumsetzung bedarf, gibt es noch kein allgemein anerkanntes Vorgehen für die Medienbranche, das die „Implementierungslücke" schließt. In der Literatur finden sich zu diesem Thema zwar Beiträge aus unterschiedlichen wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsbereichen, doch betrachten sie zumeist nur einen Teilaspekt der Strategieumsetzung.

Die Tatsache, dass zum gegenwärtigen Zeitpunkt so viele Strategien an der konkreten Umsetzung scheitern und die Literatur Fragen der Strategieimplementierung nur unzureichend behandelt, weist auf dringenden Forschungsbedarf zur Lösung dieses „strategischen Dilemmas" hin.

Die Medienwelt befindet sich heute in einer Umbruchs- und Aufbruchsstimmung, die durch die Digitalisierung von Inhalten wie beispielsweise Musik, Literatur und Videos ausgelöst wird. Diese Entwicklung verstärkt den Forschungsbedarf. Die Anzahl der Wege, über die Kunden Inhalte abrufen können, hat sich innerhalb kürzester Zeit vervielfacht. Neben den klassischen Medien wie z. B. TV, Hörfunk und Zeitungen gewinnen neue Me- dien wie das Internet, die Mobilfunktechnologie oder das digitale Fernsehen zunehmend an Bedeutung. Die Digitalisierung führt zu einer tief greifenden Veränderung der Wertschöpfungskette, die sowohl Risiken als auch Chancen für die heutigen TV-Sender birgt.

Marktanteile und Einschaltquoten etablierter Unternehmen sind gefährdet, wenn Konkurrenten neue digitale Kanäle nutzen, um in bestehende Märkte einzudringen. Des Weiteren verändert der Einsatz digitaler Technik in Endgeräten das Nutzungsverhalten der Konsumenten, beispielsweise sind heute digitale Aufnahmegeräte am Markt verfügbar, die dem Zuschauer ein zeitversetztes Fernsehen ohne Werbeunterbrechungen ermöglichen.

Traditionelle TV-Sender befürchten einen Rückgang der Reichweite von Fernsehwerbung und eine damit verbundene Verringerung der klassischen Werbeerlöse, wodurch das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens gefährdet wird. Die Bedrohungen durch die Digitalisierung sind ernst zu nehmen. Medienmanager brauchen eine Strategie, mit der sie den Entwicklungen begegnen können.

Diese Arbeit schafft ein Bewusstsein dafür, dass die Digitalisierung nicht nur ein Risiko darstellt, sondern auch gleichzeitig eine Chance ist, die Reichweite zu erhöhen und neue Märkte zu erschließen, indem vorhandene Inhalte über zusätzliche digitale Vertriebskanäle vermarktet werden. Die medienübergreifende Vernetzung der digitalen und traditionellen Verbreitungswege unter einer starken Marke bietet TV-Sendern die Chance, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und Einbußen bei klassischen Werbebuchungen durch Erlöse aus neuen Geschäftsfeldern zu kompensieren.

Die Weiterentwicklung eines traditionellen TVSenders hin zu einem crossmedialen Medienunternehmen mit mehreren unterschiedlichen Vertriebskanälen und einem starken Markenportfolio ist eine Herausforderung für das Management.