Verhaltenssteuerung durch Anreize im Dienstleistungscontrolling (eBook)

Dr. Peter Stebel promovierte bei Prof. Dr. Carsten Homburg am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Controlling der Universität zu Köln.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 14
Tabellenverzeichnis 16
Symbolverzeichnis 18
1 Einleitung 23
1.1 Motivation und Fragestellungen 23
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 26
2 Stand der Dienstleistungsforschung 29
2.1 Definition von Dienstleistungen 29
2.2 Charakteristika der Dienstleistungsproduktion 30
2.3 Ergebnis der Literaturrecherche 34
3 Koordination in Dienstleistungsunternehmen 39
3.1 Koordination als Aufgabe des Controlling 39
3.2 Darstellung des Modellrahmens 41
3.2.1 Hierarchische Controllingkonzeption 41
3.2.2 Entscheidungsebenen in der Dienstleistungsproduktion 43
3.3 Verhaltenssteuerung in Dienstleistungsunternehmen 45
3.3.1 Möglichkeiten der Verhaltenssteuerung 45
3.3.2 Probleme der Verhaltenssteuerung des Mitarbeiters 48
3.3.3 Probleme der Verhaltenssteuerung des Kunden 51
4 Teilhierarchie Dienstleistungsunternehmer – Mitarbeiter 53
4.1 Beschreibung der Prinzipal-Agenten-Beziehung 53
4.2 Messprobleme bei immateriellen Leistungen 56
4.3 Der Anreizvertrag im allgemeinen Fall 59
4.3.1 Modellbeschreibung und Annahmen 59
4.3.2 Allgemeine Lösung 64
4.4 Der Anreizvertrag bei verifizierbarem Dienstleistungsergebnis 71
4.5 Der Anreizvertrag bei Einsatz von Hilfsgrößen zur Ergebnismessung 73
4.6 Der Anreizvertrag bei unterschiedlich gut messbaren Leistungsdimensionen 78
4.7 Der Anreizvertrag bei Einsatz subjektiver Ergebnisgrößen 82
4.8 Der Anreizvertrag bei relativer Leistungsbewertung 86
4.8.1 Modellbeschreibung und Annahmen 87
4.8.2 Eigenschaften relativer Ergebnisgrößen 95
4.9 Zwischenergebnis 98
5 Teilhierarchie Dienstleistungsunternehmer – Kunde 101
5.1 Charakteristika integrativer Leistungen 101
5.2 Das Double-Moral-Hazard-Problem bei integrativen Leistungen 104
5.3 Der Anreizvertrag im statischen Fall 106
5.3.1 Modellbeschreibung und Annahmen 106
5.3.2 Ergebnisdiskussion und Hypothesen 113
5.4 Der Anreizvertrag im dynamischen Fall 116
5.4.1 Modellbeschreibung und Annahmen 116
5.4.2 Ergebnisdiskussion und Hypothesen 119
5.5 Empirische Untersuchung 123
5.5.1 Datenerhebung und Datengrundlage 123
5.5.2 Operationalisierung und Messung der Konstrukte 124
5.5.3 Datenanalyse 128
5.5.4 Bewertung der Messmodelle 129
5.5.5 Bewertung des Strukturmodells 133
5.6 Zwischenergebnis 137
6 Teilhierarchie Mitarbeiter – Kunde 139
6.1 Das Common-Agency-Problem 140
6.2 Der Anreizvertrag ohne Berücksichtigung der Common-Agency-Situation 146
6.2.1 Modellbeschreibung und Annahmen 146
6.2.2 Ergebnisdiskussion 156
6.3 Der Anreizvertrag mit Berücksichtigung der Common-Agency-Situation 163
6.3.1 Modellbeschreibung und Annahmen 163
6.3.2 Ergebnisdiskussion 167
6.4 Der Anreizvertrag bei Einsatz von Hilfsgrößen zur Ergebnismessung 174
6.5 Zwischenergebnis 178
7 Schlussbemerkungen 181
Anhang: Konstrukte und Indikatoren der empirischen Untersuchung 185
A.1: Reflektiv gemessene Konstrukte 185
A.2: Formativ gemessene Konstrukte 187
Literaturverzeichnis 189

1 Einleitung (S. 1)

1.1 Motivation und Fragestellungen

Heutige moderne Volkswirtschaften zeichnen sich dadurch aus, dass Dienstleistungsunternehmen, gemessen an der Anzahl der Beschäftigten und dem Anteil am Bruttoinlandsprodukt, zunehmend an Bedeutung gewinnen. Das Wachstum des Dienstleistungssektors wird dabei zum einen durch die wachsende Nachfrage seitens der Privathaushalte, zum anderen durch eine steigende Nachfrage nach und Auslagerung von Dienstleistungen seitens der Industrie bestimmt.

Steigender Wettbewerbsdruck hat dazu geführt, dass viele Sachgüter- bzw. Industrieunternehmen zunehmend nicht mehr nur reine Sachgüter (z. B. LKW), sondern vermehrt ganze Leistungspakete mit bedeutenden Dienstleistungsanteilen (z. B. Finanzierung, Fuhrparkmanagement) verkaufen. Die Grenzen zwischen Dienstleistungs- und Sachgüterunternehmen sind daher mittlerweile fließend. Die wachsende volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen hat sich auch auf die betriebswirtschaftliche Forschung ausgewirkt.

Bereits Mitte der 1970er Jahre wurde erkannt, dass die Dienstleistungsproduktion aufgrund der Immaterialität und Integrativität der Leistung besondere Problemstellungen aufweist, auf die Lösungen aus dem industriellen Bereich nur bedingt angewendet werden können. Seitdem wurde eine Vielzahl von Artikeln und Monographien veröffentlicht, die sich mit Fragen der Dienstleistungsproduktion, des Dienstleistungsmanagements und des Dienstleistungsmarketings auseinandersetzen.

Gegenüber zahlreichen Beiträgen zu den oben genannten Themenbereichen gibt es jedoch relativ wenige Arbeiten zum Thema Dienstleistungscontrolling. Neben branchenspezifischen Controllingansätzen, z. B. für Banken, Versicherungen und Handelsunternehmen, wurden bisher insbesondere „messtechnische" und planerische Probleme, die durch die Immaterialität und Integrativität der Leistung entstehen, untersucht. Zu nennen ist hier beispielsweise die Data Envelopment Analysis (DEA), die speziell für die Produktivitätsmessung in öffentlichen Verwaltungen und Dienstleistungsunternehmen entwickelt wurde.

Neuere Beiträge zur Kostenrechnung behandeln Fragen der Anwendbarkeit von Kostenrechnungsverfahren, wie z. B. der Prozesskostenrechnung und des Target Costing, für Dienstleistungsunternehmen. Im Rahmen des Ertragsmanagements wurden Optimierungs- und Simulationsmodelle zur dynamischen Preis- und Kapazitätssteuerung in Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Trotz der gewonnenen Erkenntnisse bleibt noch eine Reihe zentraler Forschungsfragen offen.

Insbesondere wurde im Rahmen des Controlling bisher vernachlässigt, welche Auswirkungen eine eingeschränkte Messbarkeit des Leistungsergebnisses sowie eine mangelnde Strukturierbarkeit (Standardisierbarkeit) des Leistungserstellungsprozesses auf die Gestaltung von Koordinationsinstrumenten zur Steuerung und Kontrolle der an der Leistungserstellung beteiligten Personen haben. Neben den Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens ist hierbei auch der so genannte externe Faktor, d. h. in vielen Fällen der Kunde selbst, von Bedeutung.

Dieser kann bei vielen Dienstleistungen durch seine Beteiligung an der Leistungserstellung sowohl Einfluss auf den Leistungsprozess als auch auf das Leistungsergebnis nehmen. KÜPPER beschreibt dies wie folgt:

„Durch den großen Einfluss von Menschen auf diese Prozesse erhalten das Personalführungssystem und dessen Anreiz- und Motivationskomponenten eine besondere Bedeutung. Für das Controlling haben deshalb die Beziehungen zu diesem Führungsteilsystem noch mehr Gewicht als bei industriellen Prozessen. Koordination und Steuerung hängen in hohem Maße davon ab, in welchem Umfang es gelingt, die für eine Unternehmung tätigen Personen und diejenigen zu beeinflussen, für welche die Dienstleistung durchgeführt wird."

Bei der Gestaltung von Controllinginstrumenten zur Koordination der Dienstleistungsproduktion ist daher die Frage der Verhaltenssteuerung von besonderer Bedeutung. Das Problem der Verhaltenssteuerung existiert dabei für beliebige arbeitsteilige Beziehungen mit mindestens zwei Personen (oder Personengruppen), bei denen die Beteiligten unterschiedliche Ziele verfolgen und/oder Informationsasymmetrie zwischen den Beteiligten besteht. Aus Sicht des Dienstleistungsunternehmers besteht das Ziel der Verhaltenssteuerung darin, das Entscheidungsverhalten der Beteiligten auf die Zielsetzung der Unternehmung hin auszurichten.