Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität (eBook)

Prof. Dr. Sabrina Helm ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Privaten Universität Witten/Herdecke.

Vorwort 6
Inhaltsübersicht 8
Abbildungsverzeichnis 16
Abkürzungsverzeichnis 20
1 Einführung in das Forschungsfeld: Problemstellung, Zielsetzung und Struktur der Arbeit 23
1.1 Reputation und Stakeholder-Loyalitat 23
1.2 Zielsetzungen und Fokus der Arbeit 29
1.3 Struktur der Arbeit 32
2. Die Reputation der Unternehmung: Verstandnis, Beschreibung, Entwicklung und Bewertung 37
2.1 Verstandnis der Reputation der Unternehmung im Kontext ähnlicher Konstrukte 37
2.2 Dimensionen, Inhalte, Auspragungen und Wirkungen der Reputation 74
2.3 Entstehung und Entwicklung von Reputation 85
2.4 Der Wert der Reputation aus Sicht der Unternehmung 99
2.5 Zwischenfazit: Reputation als disziplinübergreifendes Analyseobjekt 111
3 Theoretische Bezugspunkte zur Erklärung des Konstrukts Reputation 113
3.1 Begründung einer methodenpluralistischen Betrachtung 113
3.2 Mikrookonomische Perspektiven der Reputation 115
3.3 Reputation aus Sicht ressourcenokonomischer Ansätze 135
3.4 Zwischenfazit: Beitrag der okonomischen Ansätze zur Erklärung des Konstrukts Reputation 147
4 Operationalisierungen und Messansatze der Reputation 149
4.1 Die Messung der Reputation von Unternehmungen als konzeptionelle Herausforderung 149
4.2 Reputations-Rankings und weitere Messansätze 155
4.3 Zwischenfazit: Stand der Ansätze zur Messung von Reputation 180
5 Loyalität von Stakeholdern 183
5.1 Die Stakeholder der Unternehmung 183
5.2 Das Konstrukt Loyalität 213
6 Der konzeptionelle Zusammenhang zwischen der Reputation der Unternehmung und der Loyalität ihrer Stakeholder 241
6.1 Das Konstrukt Reputation aus Stakeholder-Sicht 241
6.2 Die Reputation der Unternehmung aus Sicht ihrer Kunden 247
6.3 Die Reputation der Untemehmung aus Sicht ihrer Aktionäre 251
6.4 Die Reputation der Untemehmung aus Sicht ihrer Mitarbeiter 262
6.5 Die Reputation der Untemehmung bei multiplen und hybriden Stakeholder-Strukturen 270
6.6 Zusammenfassung der Hypothesen 273
7 Der empirische Zusammenhang zwischen der Reputation der Unternehmung und der Loyalität ihrer Stakeholder 275
7.1 Ziele, Basismodell und modelltheoretische Grundlagen 275
7.2 Grundlagen der Befragungen und Darstellung der Stichprobenstrukturen 280
7.3 Definition und Operationalisierung der latenten Konstrukte 288
7.4 Quantitative Datenanalyse: Modellentwicklung und Prüfung mit PLS 311
7.5 Empirische Ergebnisse zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden der Staskeholder-Gruppen 346
7.6 Zwischenfazit und kritische Würdigung der Studien 361
8 Implikationen für das Management der Reputation 371
8.1 Grundlagen des Reputationsmanagements 371
8.2 Gap-Analyse und Reputation Scorecard als Analysemethoden 379
8.3 Ansatze zur Hybridisierung von Stakeholder-Strukturen 384
8.4 Implikationen fiir die Organisation der Kommunikation mit Stakeholdern 386
8.5 Implikationen für das Corporate Branding 393
8.6 Zwischenfazit zu den Implikationen fur das Reputationsmanagement 400
9 Fazit und Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf 403
9.1 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse 403
9.2 Begrenzungen der Untersuchung und Ausblick 409
Anhangverzeichnis 415
Anhang B-1: Prüfung der Gutekriterien mit PLS (Aktionarsbefragung) 428
Anhang B-2: Prüfung der Giitekriterien mit PLS (Mitarbeiterbefragung) 432
Anhang B-3: Prüfung eines moderierenden Effekts mit PLS (Konsumentenbefragung) 436
Anhang C-1: Demographisches Profll der Stichprobe in der Konsumentenbefragung 438
Anhang C-3: Demographisches Profit der Stichprobe in der Mitarbeiterbefragung 440
Mitarbeiterbefragung 440
Literaturverzeichnis 441

8 Implikationen für das Management der Reputation (S. 350-352)

8.1 Grundlagen des Reputationsmanagements

Die Diskussion der Entstehung und Entwicklung der Reputation von Unternehmungen hat gezeigt, dass die Stakeholder hierzu die entscheidenden Impulse geben, Reputation also in hohem MaBe extern verortet und gesteuert ist. Insofern stellt sich zunächst die Frage, inwiefern Unternehmungen tatsachlich in der Lage sind, ihre Reputation zu beeinflussen. RIEL ist der Meinung: „The good or bad reputation of an organization is determined to a considerable degree by the signals that it gives about its nature" und LEWIS erklärt: „reputation is the product, at any particular moment, of a fermenting mix of behaviour, communication and expectation".

Die Untemehmung vermag also über (eigenes) Verhalten, Kommunikation und die Mitgestaltung von Erwartungen Einfluss auf ihre Reputation zu nehmen. Auch die Steuerung der Beziehungen der Unternehmung zu ihren Stakeholdem, wie sie im Rahmen des Relationship Managements diskutiert wird beeinflusst die Reputation, denn „Reputations are products, whether positive or negative, of relationships between organizations and publics"."

Darüber hinaus fordert SANDIG, dass die Unternehmung nicht passiv der Rufentwicklung im Markt gegenüberstehen, sondem konkrete reputationsfordernde Aktivitäten einsetzen sollte. SchlieBlich bedinge ein guter Ruf „nicht das Stillehalten gegenüber Meinungen anderer Den Versuch aktiver Reputationssteuemng beflirwortet auch GARDBERG: „firms need to manage and monitor the information flow even when they lack direct control". FOSTER führt weiter aus: „Selbst mit professionell geführter Kommunikation kann man einem Unternehmen nur den Ruf verschaffen, den es verdient. Andererseits verdient nicht jedes Untemehmen den Ruf, den es hat. Meinungen hinken oft hinter den Tatsachen her. Sie leiden unter unerklärlichen Ausfallen und Störungen - oder verblassen im Schatten eines mächtigeren Konkurrenten".

WIEDMANN und BUXEL vertreten die Meinung, dass erst ein systematisches Reputationsmanagement die Potenziale der Reputation für die Unternehmung eröffnet. Demgegenüber vertritt FICHTNER die Ansicht, dass Reputationsmanagement in allererster Linie ein Imagemanagement ist, unterstreicht jedoch zugleich, dass „intertemporale Konsistenz in realen Handlungssituationen"^ einen konkrten Beitrag zum aktiven Management von Reputation leistet.

Damit verweist sie auf das sogenannte „Mundane Management", wie es bereits FOMBRUN thematisiert: „Our best regarded companies achieve their reputations by systematically practicing mundane management. They adhere rigorously to practices that consistently and reliably produce decisions that the rest of us approve of and respect. Faced with crises or accidents, their actions are governed by values, systems, and processes that sanction justifiable responses".

Diese Diskussion verschiedener in der Literatur vertretenen Meinungen legt den Schluss nahe, dass Unternehmungen (in begrenztem Mafie) zu einem Reputationsmanagement in der Lage sind. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Rufs der Unternehmung und stellt nach MEFFERT und BIERWIRTH einen integrierten Ansatz der Anspruchsgruppenberücksichtigung dar^^ Im älteren, deutschsprachigen Schrifttum finden sich bereits in den 1960er Jahren Ausführungen zum analogen Konzept der Rufpolitik.

Mit diesem Begriff bezeichnet BREYER „die Zielsetzungen und Entscheidungen der Betriebsführung innerhalb der Unternehmungspolitik - bei Beachtung der Unternehmungs-Interessen sowie der Interessen Dritter -, das Wirken der Unternehmung derartig zu gestalten, daß ihr Dritte einen guten Ruf als Ausdruck anerkannter Leistungsfähigkeit im allgemeinen wie im besonderen einräumen. Für die Unternehmung einen guten Ruf zu schaffen, zu erhalten und zu vergrößern, sind interdependente Aufgaben betriebswirtschaftlicher Rufpolitik, welche die Betriebsführung zu einem rufbewussten Verhalten verpflichten und zwingen".