Holistisches Sanierungs- und Wertmanagement (eBook)

Dr. Hanno Schmidt-Gothan promovierte berufsbegleitend bei Prof. Dr. Christoph Rasche an der Universität Potsdam. Er ist als Investment Director beim Private-Equity Investor Orlando Management in München tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 10
Inhaltsverzeichnis 12
Abbildungsverzeichnis 16
Tabellenverzeichnis 18
Abkürzungsverzeichnis 20
1 Einführende Überlegungen 22
1.1 Aktuelle wirtschaftliche Herausforderungen im deutschen Unternehmensumfeld 22
1.2 Stand der Forschung 24
1.3 Unzulänglichkeiten klassischer Sanierungsansätze in der Praxis 26
1.4 Ziel dieser Arbeit 28
1.5 Aufbau der Arbeit 28
2 Der Krisenbegriff im wissenschaftlichen Diskurs 30
3 Die Multidimensionalität der Krise und ihre Überwindung 32
3.1 Die Krise als Störung des institutionellen Systems „ Unternehmung“ 35
3.1.1 Systematische Störungen 37
3.1.2 Zufällige Störungen 42
3.1.3 Zusammenfassung und Konsequenzen 45
3.2 Evolutionsstufen der Krise 46
3.2.1 Organisatorisch-behavioristische Krisenevolution 46
3.2.2 Ökonomische (betriebs- und leistungswirtschaftliche) Krisenevolution 51
3.2.3 Parallelität und Kongruenz der Evolutionspfade 53
3.3 Berücksichtigung verschiedener Stakeholder-Interessen 55
3.3.1 Bedeutung der Unternehmensleitung und des Aufsichtsrats 58
3.3.2 Bedeutung der Mitarbeiter und ihrer Interessenvertreter 61
3.3.3 Bedeutung der Kapitalgeber 63
3.3.3.1 Investoren auf der Eigenkapitalseite: Private-Equity-Unternehmen 64
3.3.3.2 Investoren auf der Fremdkapitalseite: Distressed Debt und Vulture Funds 71
3.4 Einfluss der Organisationsdemographie 77
3.4.1 Bedeutung der Unternehmensgröße 77
3.4.2 Bedeutung der Rechtsform (Beispiel Deutschland) 78
3.4.2.1 Rechtsform und Handlungsfreiheit der Geschäftsführung 79
3.4.2.2 Rechtsform und Mitbestimmungsregelungen 79
3.4.3 Bedeutung der übrigen Elemente der Organisationsdemographie 79
3.5 Kompetenzen der Krisenbewältigung 80
3.5.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten des Krisenmanagements 81
3.5.2 Leistungswirtschaftliche Seite: Ökonomische Sanierung 82
3.5.2.1 Allgemeines Vorgehen 82
3.5.2.2 Kostenseitige Sanierung 84
3.5.2.3 Umsatzseitige Sanierung 89
3.5.3 Organisatorische Seite: Organisatorisch-behavioristische Sanierung 92
3.5.3.1 Bedeutung des Change Managements 92
3.5.3.2 Bedeutung der Kommunikation 93
3.5.3.3 Austausch des Managements 95
3.5.4 Transparenz und Controlling als Bindeglieder zwischen den Sanierungskompetenzen 96
3.5.4.1 Das Controlling in der Sanierung 98
3.5.4.2 Praktische Anforderungen an das Sanierungscontrolling 100
3.5.4.3 Möglichkeiten zur Bewältigung der Anforderungen 101
3.6 Phasen der Krisenbewältigung 104
3.6.1 Verschiedene Phasenmodelle in der Literatur 104
3.6.2 Formulierung eines Drei-Phasen-Modells 108
3.6.2.1 Kurzfristige Stabilisierung 109
3.6.2.2 Operative Sanierung 109
3.6.2.3 Strategisches Wertmanagement 110
3.6.2.4 Zeitliche Abfolge der drei Phasen 112
4 Holistisches Sanierungs- und Wertmanagement 113
4.1 Ableitung des Modells 113
4.2 Maßnahmen zur Überwindung der Krisensituation im Kontext des Modells 116
4.3 Besonderheiten bei der systematischen Störung 117
4.4 Besonderheiten bei der zufälligen Störung 118
4.5 Vereinfachung des Modells für die empirische Validierung 120
5 Vorgehen bei der empirischen Untersuchung 123
5.1 Aufbau der Untersuchung 123
5.2 Struktur des Fragebogens415 124
5.3 Grenzen der Aussagekraft 127
5.4 Zusammensetzung der Stichprobe 128
6 Untersuchungsergebnisse 133
6.1 Die Krise als Störung des Systems „Unternehmung“ 133
6.1.1 Interne oder externe Krisenursachen 133
6.1.2 Systematische oder zufällige Störung – Erkenntnisdefizite 136
6.2 Kausalkette der ökonomischen Krisenevolution 138
6.2.1 Strategische Krisen 141
6.2.2 Umsatzkrisen 143
6.2.3 Kosten- und Ergebniskrisen 147
6.2.4 Liquiditäts- und Bilanzkrisen 147
6.2.5 Führungskrisen 148
6.2.6 „Starkes“ und „schwaches“ Management 149
6.3 Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen 153
6.3.1 Interessengruppen im Vergleich 153
6.3.2 Schwere der Krise und Unterstützung durch Stakeholder 159
6.4 Einfluss der Organisationsdemographie 160
6.5 Erfolgsmuster und Kompetenzen für die Überwindung von Krisen 162
6.5.1 Validierung des vereinfachten theoretischen Modells 162
6.5.2 Operative Sanierung 163
6.5.2.1 Maßnahmen zur Kostensenkung 164
6.5.2.2 Maßnahmen zur Umsatzsteigerung 165
6.5.2.3 Flankierende Maßnahmen: Organisationspromotoren 166
6.5.3 Strategisches Wertmanagement 168
6.5.3.1 Finanzierung und Kapitalkostenmanagement 168
6.5.3.2 Langfristiges Wachstum und strategische Neuausrichtung 169
6.5.3.3 Unternehmensleitbild, Führungsstruktur und Corporate Governance 170
6.6 Haupterfolgsfaktoren der Sanierung 170
6.6.1 Erkenntnisse der Untersuchung 170
6.6.2 Vergleich mit Ergebnissen früherer Untersuchungen 171
6.7 Dynamik der Stichprobe 172
6.8 Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung 173
7 Praxisbeispiele 175
7.1 Phase 1 – Kurzfristige Stabilisierung 175
7.2 Phase 2 – Operative Sanierung492 177
7.3 Phase 3 – Strategisches Wertmanagement 179
7.4 Schlussfolgerungen aus den Praxisbeispielen 185
8 Fazit und Ausblick 187
8.1 Schlussfolgerungen für das entwickelte Modell und die Unternehmenspraxis 187
8.2 Weiterführende Forschungsansätze 189
8.3 Ausblick 192
Literaturverzeichnis 194
Anhang 212
1 Detailstruktur und -aufbau des Fragebogens 212
2 Anschreiben 218
3 Begleitende Kurzinformation 219
4 Vertraulichkeitsvereinbarung 220
5 Fragebogen 222
6 Ausgefülltes Idealbeispiel 227
7 Kerninformationen zu den untersuchten Unternehmen 232

2 Der Krisenbegriff im wissenschaftlichen Diskurs (S. 9)

Der Begriff „Krise" wird in Theorie und Praxis sehr heterogen verwendet. Abgeleitet vom altgriechischen Wort „krisis" (Wendepunkt, Entscheidung), wies eine Krise auf einen entscheidenden Punkt einer Handlung im antiken Drama bzw. auf eine Zuspitzung bei einer Krankheit hin. Seit dem 18. Jahrhundert wurde der Krisenbegriff zunächst auf gesellschaftliche, später auch auf ökonomische Spannungen und Störungen, wie z.B. plötzliche Katastrophen durch Missernten, übertragen. Der klassische ökonomische Krisenbegriff entwickelte sich im späten 19. Jahrhundert in engem Zusammenhang mit dem Aufkommen von Nationalökonomie und Volkswirtschaftslehre.

Auf ein Unternehmen als mikroökonomische Einheit übertragen, kann als erster Ansatz die Definition von Müller verwendet werden: „Eine Unternehmenskrise liegt vor, wenn konkret die Gefahr besteht, für den Fortbestand des gesamten Unternehmens – oder wesentlicher, selbständig operierender Teile von ihm (Divisionen oder Geschäftsbereiche) – wichtige Ziele nicht zu erreichen." Diese Krisendefinition ist jedoch so weit gefasst, dass nach ihr jede Planabweichung eine Krise darstellt und ein Großteil der Unternehmen sich damit in einer Art „Dauerkrise" befindet.

Die Definition der Unternehmenskrise von Slatter entschärft diese Problematik etwas, indem ein Vergleich mit der Rentabilität der Industrie gezogen wird: „The profit performance of such firms as measured by return on capital employed is likely to be considerably below what one would expect for the type of business in which it is engaged. Our definition includes firms that do not have a current cash crisis, and is therefore a wider definition than that used by some writers who equate turnaround situations with the existence of a cash crisis."

Slatter stellt jedoch keinen unmittelbaren Bezug zur – in der Realität oft auftretenden – existenziellen Bedrohung des Unternehmens her. Das Element der Existenzbedrohung findet sich dagegen bei Enderwick wieder. Dort stellt das Krisenmanagement „die ökonomische Verbesserung eines existenzbedrohenden institutionellen Mangelzustands" dar.

Die Definition der Praktiker, z.B. von Work-out-Gruppen bei Banken oder von auf Sanierungen und Krisenmanagement spezialisierten Beratungsunternehmen, basieren meist auf persönlicher Erfahrung (und damit verbundenen subjektiven qualitativen Kriterien bzw. der für den jeweiligen Betrachter relevanten Sichtweise). Im Gegensatz hierzu ist insbesondere die empirische Wissenschaft bemüht, eine objektive und quantitativ fundierte Arbeitsdefinition zu entwickeln. Nothardt gibt in seiner Arbeit dazu einen umfassenden Überblick.

Im Sinne der folgenden Betrachtung der Krise als Störung des Systems „Unternehmung" orientiert sich diese Arbeit an einer mikroökonomischen Übertragung der (für Systeme im Allgemeinen gültigen) Definition von Pauchant/Mitroff. Diese enthält sowohl den Systemgedanken als auch den unmittelbaren Handlungsdruck durch die Bedrohung der Existenz dieses Systems: „a crisis is a disruption that physically affects a system as a whole and threatens its basic assumptions, its subjective sense of self, its existential core."

Daher wird hier folgende Arbeitsdefinition gewählt: „Eine Unternehmenskrise ist eine Störung des Systems ‚Unternehmung‘, welche ohne geeignete Gegenmaßnahmen dessen Grundlagen und Existenz(-berechtigung) bedroht." Dabei ist die Unterscheidung zwischen Existenz und Existenzberechtigung nicht nur semantischer Natur. Die Praxis zeigt, dass aufgrund wettbewerbsverzerrender Interventionen auch Unternehmen, die sich nachweislich in einer Krise befinden und mit ihrer mangelnden Wettbewerbfähigkeit auch ihre ökonomische Existenzberechtigung verloren haben, langfristig weiter existieren können. Als Beispiele seien hier der Steinkohlebergbau in Deutschland und der ebenfalls staatlich subventionierte Neubau von Containerschiffen durch die Bremer Vulkan Werft bis 1996 genannt.