Prof. Peter Klaus ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Logistik, an der Universität Erlangen-Nürnberg. Prof. Franz Staberhofer ist Studiengangsleiter für Internationales Logistik-Management an der Fachhochschule Oberösterreich, Campus Steyr. Dipl.-Ing. Markus Rothböck ist Leiter des Kompetenzbereichs Supply Chain Controlling am Logistikum – Kompetenzzentrum Logistik und Unternehmensnetzwerke an der Fachhochschule Oberösterreich, Campus Steyr.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Abkürzungsverzeichnis 10
Autorenverzeichnis 12
Zum besseren Unternehmen 14
1 Wie erzielt man Erfolg? – Die Urfrage des Managements und erste Antworten 16
2 Aktuelle Herausforderung: Die Erfolgsversprechen des Supply Chain Managements realistisch bewerten und einlösen 18
3 Ein Argument in Schritten 19
4 Blick zurück: Wegweisungen der älteren Managementwissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre zum „besseren Unternehmen“ 20
5 Die Erfolgsversprechen des Supply Chain Managements im Rückspiegel der „alten“ Diskussionen der Managementwissenschaft und Betriebswirtschaftslehre 33
6 Was zu tun ist: Nächste Phasen einer kritischen Supply-Chain-Management- Diskussion 36
Literaturverzeichnis 37
Ganzheitliches Supply Chain Management 40
1 Warum eigentlich Supply Chain Management (SCM)? 42
2 Was ist SCM tatsächlich? 48
3 Das Steyr Netzwerk Modell (SNM) 61
4 Fazit 81
Literaturverzeichnis 84
Das way-Konzept 86
1 Beschreibung des idealen Zielzustandes 88
2 Konzept 93
3 Logistische Zielsetzung 101
4 Prozess der Auftragserzeugung 104
5 Prozess der Auftragsfreigabe 107
6 Verfahren zur Kapazitätssteuerung 107
7 Auswirkungen auf Partner in der Supply Chain 108
8 Vorgehensweise bei der Einführung 108
9 Nutzen und Effekte 110
10 Anwendungsbeispiel Greiner Extrusionstechnik GmbH 114
World Class Manufacturing 118
1 Abschied vom Mythos PPS – Defizite und Irrwege der Produktionsplanung und -steuerung 120
2 Transparenz ist Voraussetzung für Veränderung! Geschlossene Methodik ist Voraussetzung für Transparenz! 133
3 Logistische Positionierung des Unternehmens – Modellierung der Fertigung 151
4 Prozessgerechte Fertigungsregelung 158
5 Die logistische Prozesskette – State of the Art 164
Literaturverzeichnis 177
Das Konzept Fixe Lieferzeiten (LiFix) 178
1 Beschreibung des idealen Zielzustandes 180
2 Konzept 181
3 Logistische Zielsetzung 198
4 Prozess der Auftragserzeugung 201
5 Prozess der Auftragsfreigabe 204
6 Verfahren zur Kapazitätssteuerung 205
7 Auswirkungen auf Partner in der Supply Chain 206
8 Vorgehensweise bei der Einführung 207
9 Nutzen und Effekte 209
10 Anwendungsbeispiel Mafi Holzverarbeitungs GmbH 211
Literaturverzeichnis 216
ERP – Stiefkind der Unternehmensoptimierung 218
1 Die ERP-Sicht 220
2 Die Abbildung unterschiedlicher Konzepte in ERP-Systemen 229
3 Einführung und Verbesserung von ERPSystemen 245
Literaturverzeichnis 253
Steuerung von Supply Chains: Eine Zusammenfassung 254

1 Warum eigentlich Supply Chain Management (SCM)? (S. 29-30)
Betrachtet man den hohen Aufwand, den der Aufbau eines effizienten Supply Chain Managements erfordert, und ferner die mit dem Konzept verbundenen Unsicherheiten und Risiken, so entsteht die notwendige Frage, warum Supply Chain Management immer noch als das Erfolgsrezept für die heutige und künftige Unternehmerwelt gehandelt wird. Wäre es nicht viel einfacher und effizienter, unternehmensspezifisches Know how gezielt dort einzusetzen, wo es auch entsteht, also im Unternehmen? Wür de eine Minimierung des Abstimmungsaufwands zwischen den Unternehmen nicht viel Arbeit und Zeit einsparen? Könnte nicht eine Menge an Komplexität reduziert werden, wenn sich Unternehmen wieder mehr auf sich als auf andere konzentrieren würden?

1.1 SCM: Ein garantiertes Erfolgskonzept?
Die eingangsgestellten Fragen scheinen richtig, schenkt man den allseits bekannten Erfolgsbeispielen aus Praxis und Wissenschaft Glauben. SCM Studien bestätigen Bestandsreduktionen bis zu 60 Prozent, eine Verkürzung der Taktzeiten um bis zu 50 Prozent oder eine Verbesserung der Prognosegenauigkeit von bis zu 80 Prozent. Unternehmen wie Dell, Nokia oder Procter & Gamble, die immer wieder an der Spitze der SCM Weltrangliste vertreten sind, werden in diesem Zusammenhang gerne als Musterbeispiele genannt.

Auch in der Literatur wird Supply Chain Management in mittlerweile unzähligen Publikationen als Erfolgskonzept propagiert. D’Avanzo et al. betonen beispielsweise den engen Zusammenhang zwischen Supply Chain Performance und finanziellem Erfolg. Auch andere Autoren sehen die unternehmensübergreifende Zusammenar beit als heutigen und zukünftigen Wettbewerbsfaktor. Statements wie „Unternehmen, die Supply Chain Management konsequent anwenden, sind deutlich erfolgreicher" oder „Den Netzwerken gehört die Zukunft" sind aus der aktuellen betriebswirt schaftlichen Literatur nicht mehr wegzudenken.

Literatur und Medien führen uns also nahezu täglich die durch unternehmensüber greifende Zusammenarbeit erzielbaren Potenziale vor Augen und verdeutlichen die aktuelle Popularität der Thematik. Aber sind Supply Chains und Unternehmensnetz werke tatsächlich der Schlüssel zum Erfolg? Und wenn ja, warum zeigt uns die Praxis, dass der durch Supply Chain Management erzielbare Nutzen oft weit hinter den Erwartungen zurückbleibt?

1.2 SCM: Ein Konzept mit Nebenwirkungen!
Zur Beantwortung der Frage, warum die Zielsetzungen des Supply Chain Manage ments in der Praxis häufig nicht in dem Maße erreicht werden, wie eigentlich angestrebt wurde, können eine Reihe von Ursachen genannt werden.

Fehlende SCM Definition: Die erste Problematik bezieht sich auf das unvoll kommene Fundament, auf dem das SCM Konzept fußt: So ist – neben weiteren wissenschaftlichen Schwächen – der Begriff des Supply Chain Managements bis dato noch nicht einheitlich definiert bzw. abgegrenzt. Das Fehlen eines allgemein gültigen Verständnisses im Hinblick auf Ziele, Aufgaben und Methoden ist die Folge. Supply Chain Management ohne eindeutiges Optimierungsobjekt und klare Abgrenzung führt zu einer nicht mehr beherrschbaren Komplexität. Das Konzept der unternehmensübergreifenden Optimierung ist damit von Beginn an zum Scheitern verurteilt.

Missverstandene Kundenorientierung: Supply Chain Management kann nur dann erfolgreich sein, wenn sich alle beteiligten Unternehmen an den Bedürfnissen des SC Kunden ausrichten. In der Realität sind die tatsächlichen Kundenwünsche jedoch oftmals nur unzureichend bekannt oder werden falsch interpretiert. Am Beispiel Mobiltelefon wird dies deutlich: Der Markt wird von All in One Produkten mit immer noch mehr Hochtechnologie dominiert, die sämtliche Funk tionen – von TV über Radio, MP3 und Videokamera bis hin zu Navigationssystemen – abdecken.