Dr. Jean-Marcel Kobi ist selbständiger Management-Berater in Zürich. Seine Schwerpunkte sind der gesamte Human-Resources-Bereich sowie das Management der weichen Faktoren. Er hat immer wieder neue Themen angestoßen (z. B. Unternehmenskultur, Management des Wandels und Personalrisiken) und ist ein gefragter Referent.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
1. Die Weisheit der Balance 11
1.1 Spannungsfelder in Unternehmen 11
1.2 „Sowohl-als-auch“ statt „Entweder-oder“ 13
Beide Pole wahrnehmen 13
Die Falle des „Entweder-oder“ vermeiden 14
Die Balance suchen 14
Experimentieren und Reflektieren 15
2. Harte und weiche Faktoren 17
Der rote Faden durch die Interviews 17
Originalaussagen 17
2.1 Hart ist weich und weich ist hart 17
2.1.1 Rationales, mechanistisches Denken prägt unternehmerisches Handeln 18
2.1.2 Der Homo oeconomicus stößt zunehmend an Grenzen 18
2.2 Vernunft und Emotionen 21
Fragen 24
3. Langfristiges und kurzfristiges Denken und Handeln 25
Der rote Faden durch die Interviews: 25
Originalaussagen aus Interviews: 25
Der Seiltänzer 28
Fragen 29
4. Business- und Mitarbeiterorientierung 31
Der rote Faden durch die Interviews: 31
Originalaussagen 31
4.1 Die Mitarbeitenden spüren wenig Wertschätzung 31
Unternehmen haben ein Glaubwürdigkeitsproblem 32
Die Führungsqualität ist in vielen Unternehmen unterentwickelt 33
Keine Ressource wird so schlecht genutzt wie die Human Resources 33
Das HR-Management stagniert 33
Theorie und Praxis klaffen auseinander 34
Die Vernachlässigung der Mitarbeiterorientierung hat gravierende Folgen 34
4.2 Die Mitarbeitenden sind Kern von Entwicklung und Erfolg 35
4.2.1 Empirische Belege 35
Im Wettbewerb sind die weichen Faktoren entscheidend 35
Loyale Kunden gibt es nur mit loyalen Mitarbeitenden 36
Die Mitarbeitenden sind, was das Unternehmen vermag 37
Wertschöpfung beginnt mit Wertschätzung 38
Je turbulenter die Zeit, desto wichtiger die Menschen 38
Vom Kostenfaktor zum strategischen Erfolgsfaktor 39
Die Demografie wird zu einer Stärkung der Arbeitnehmer führen 39
Auch die Mitarbeitenden machen eine „Return-on-Investment- Rechnung“ 39
Investitionen in Humanvermögen zahlen sich aus 39
4.2.2 Eindeutige Forschungsergebnisse 40
Das Humanvermögen steigern 42
Fragen 43
5. Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen: der neue psychologische Arbeitsvertrag 45
Roter Faden durch die Interviews 45
Originalaussagen 45
5.1 Die Basis des psychologischen Arbeitsvertrages 45
5.2 Die Basis des psychologischen Vertrages bricht weg 48
Das japanische Beispiel 50
5.3 Ein neues Gleichgewicht finden 50
Fragen 53
6. Unternehmensentwicklung in der Balance von Strategie, Struktur und Kultur 55
Der rote Faden aus den Interviews 55
Originalaussagen 55
6.1 Nur eine abgestimmte Unternehmensentwicklung ist erfolgreich 56
6.2 Die Unternehmenskultur wird neu entdeckt 57
Erfolgreiche Unternehmen pflegen ihre Kultur 59
6.3 Die Unternehmenskultur hat viele Facetten 61
Die Unternehmenskultur kann fördernd oder hemmend wirken 63
Das schwer Fassbare festnageln 63
6.4 Die tiefere Dimension der Unternehmenskultur sind die Werte 66
6.4.1 Unternehmen, die auf Werte Wert legen, sind am Ende mehr wert 66
6.4.2 Werte geben Sinn 67
6.4.3 Vom Wertmanagement zum Wertemanagement 68
Die Wertemaßstäbe sind in die Krise geraten 68
Von neuen „alten“ Werten 69
6.4.4 Werte müssen unternehmensspezifisch konkretisiert und in eine Balance gebracht werden 69
6.5 Nur wer die eigene Unternehmenskultur kennt, kann sie verändern 72
6.6 Kulturbewusstes Management, nicht Kulturmanagement 73
6.7 Voraussetzungen und Stolpersteine der Kulturgestaltung 74
6.7.1 Ohne Commitment des Managements und der Führungskräfte geht nichts 74
6.7.2 Gestaltung der harten und weichen Faktoren 75
6.8 In Zusammenschlüssen sind die kulturellen und personellen Ursachen mitzubeachten 76
6.8.1 Bewertungsphase 78
6.8.2 Integrationsphase 79
Fragen zur Unternehmenskultur des Unternehmens 79
7. Bewahren und Verändern 81
Der rote Faden durch die Interviews 81
Originalaussagen 81
7.1 Wandel, ein Dauerthema 81
7.2 Im Wandel werden Spannungsfelder deutlich 82
7.2.1 Verändern oder bewahren? 83
7.2.2 Langsam oder schnell? 84
7.2.3 Evolutionär oder revolutionär? 84
7.2.4 Die harten und die weichen Faktoren einbeziehen 85
7.2.5 Einflussnahme und Geschehenlassen 85
7.2.6 Sicherheit und Offenheit für Neues 85
7.3 Paradoxe und Widersprüche kennzeichnen den Wandel 86
7.4 Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsprozessen 87
7.4.1 Konzentration der Kräfte 87
7.4.2 Ganzheitliches Vorgehen 88
7.4.3 Rasch kritische Masse erreichen 88
7.4.4 Paukenschläge und dauernde Impulse 89
7.4.5 Engagement des Managements 89
7.4.6 Mitarbeitende mit ins Boot nehmen 91
7.4.7 Widerständen und Ängste wahrnehmen und auflösen 91
7.4.8 Information und Kommunikation 93
7.4.9 Symbolische Handlungen 95
7.4.10 Infrastruktur 95
7.4.11 Reflexion 96
7.5 Kultur und Werte sind Grundlagen des Wandels 98
7.6 Pyramide des Wandels 100
Fragen 100
8. Fordern und Fördern 103
Der rote Faden aus den Interviews 103
Originalaussagen 103
8.1 In der Führung klaffen Theorie und Praxis weit auseinander 104
8.2 Führung beruht auf einem Menschenbild und auf Werten 105
Vertrauen und Misstrauen (Kontrolle) 106
8.2.1 Wertschätzung/Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung 110
8.2.2 Orientierung geben und Laisser-faire 112
8.2.3 Fordern und Fördern 114
8.2.4 Schnelle Entscheidungen und breites Einbeziehen 114
8.2.5 Handeln und Reflektieren 114
8.3 Führungsqualität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor 115
Entwicklung der Führungskräfte 116
8.4 Führungsqualität muss gemessen und belohnt werden 117
8.4.1 Nur was gemessen wird, wird gemacht 117
8.4.2 Führungsgrundsätze mit konkreten Standards zeigen, wo die Messlatte liegt 117
8.4.3 Messen der Führungsqualität 119
Fragen 120
9. Balance im Human Resources Management 121
Der rote Faden aus den Interviews: 121
Originalaussagen 121
9.1 Rollen, Aufgaben und Nutzen des Human Resources Management 122
9.1.1 Selbstbild und Fremdbild des HR-Managements stimmen nicht überein 122
9.1.2 Rollen und Aufgaben des HR-Managements verändern sich 123
9.1.3 Gute HR-Arbeit zahlt sich aus 124
9.2 Spannungsfelder im HR-Management 125
9.2.1 Langfristig und kurzfristig 126
9.2.2 Strategisch und operational 126
9.2.3 Mitarbeiter entwickeln oder einkaufen 126
Interne Potenziale kennen und entwickeln 127
Personalmarketing 128
9.2.4 Gleichbehandlung und Individualisierung 129
9.2.5 Aufgaben von Linie und HR-Management 130
9.2.6 Zentrales und dezentrales HR-Management 130
9.3 Stoßrichtungen zukünftigen HR-Managements 132
9.3.1 Strategisch/wertschöpfungsorientiert 133
Risikoorientiert 134
Personalrisiken ganzheitlich angehen 135
Risikofelder 135
Risikozyklus 137
Durch Früherkennung von Risiken Zeit gewinnen 137
Engpassrisiko 139
Austrittsrisiko 139
Anpassungsrisiko 139
Motivationsrisiko 140
HR-Strategie 141
HR-Planung 142
9.3.2 Leistungsorientiert Führen mit Zielen 144
Total Compensation 144
9.3.3 Beziehungsorientiert Kommunikation 146
Work-Life-Balance 146
Commitment 147
9.3.4 Entwicklungsorientiert 149
Personalentwicklung 149
Lernendes Unternehmen 151
Fragen 151
10. Messen ist notwendig 153
10.1 Entwicklungstrends 153
10.2 Balanced Scorecard (BSC)-Ansätze 155
10.3 Humanvermögensrechnung 157
Fragen 159
Literaturverzeichnis 161
Abbildungsverzeichnis 165
Stichwortverzeichnis 167
Der Autor 171

1. Die Weisheit der Balance (S. 11)

Unser Denken ist auf Gegensätze statt auf Gleichgewichte ausgerichtet. Polaritäten beinhalten Spannungsfelder und Konfliktstoff. Solche Spannungsfelder sind in Unternehmen allgegenwärtig, zum Beispiel kurz- oder langfristiges Denken und Handeln, Planen oder Umsetzen, Verstand oder Emotionalität. Unsere westliche Kultur ist durch eine „Entweder-oder"-Sicht geprägt. Demgegenüber haben sowohl Antike wie östliche Kulturen schon immer für ein „Sowohl-alsauch" und einen Weg, der die Extreme meidet, plädiert.

Das polare Denken ist eine Denkfalle. Einseitige Übertreibung und Betonung mögen plakativer sein und sich besser verkaufen. Ein Handeln im Gleichgewicht ist aber erfolgreicher. Der Gedanke der Balance hält zunehmend Einzug in unser Denken. Checks and Balances in den Unternehmensorganen, Work-Life-Balance oder Balanced Scorecard sind Beispiele dafür. In wissensgeprägten Organisationen ist die Fähigkeit, ein Gleichgewicht herzustellen, entscheidend. Balance dürfte immer mehr zu einem entscheidenden Stichwort unserer Zeit werden.

„Das Geheimnis des Lebens ist die Balance." (Inayat Khan)

1.1 Spannungsfelder in Unternehmen

In Unternehmen müssen verschiedene Spannungsfelder immer wieder in eine Balance gebracht werden, zum Beispiel Hart und weich.

Heute werden die harten Faktoren stark betont. Diese einseitige Fokussierung sollte nicht durch eine ebenso einseitige Überbetonung der weichen Faktoren abgelöst werden. Gesucht ist das richtige Gleichgewicht (Kapitel 2).

Vernunft und Emotionen

Die Gefühlswelt wurde lange Jahre abgewertet. Heute besteht ein Nachholbedarf an Emotionalität. Auch hier geht es aber nicht darum, das Pendel vom einen Extrem ins andere schwingen zu lassen, sondern um die gute Mischung zwischen Vernunft und Emotionen. Klug entscheiden diejenigen, die Emotionen und Verstand miteinander zu koordinieren vermögen (Kapitel 2.2).

Langfristig und kurzfristig

Unter dem Druck von finanziellen Aspekten und Quartalsabschlüssen wird der kurzfristige Erfolgsdruck immer ausgeprägter. Das Langfristige fällt zunehmend unter den Tisch. Gerade die Entwicklung des Humankapitals wäre aber auf einen „langfristigen Atem" angewiesen (Kapitel 3). Zwischen strategischen Aufgaben und dem Tagesgeschäft ist die Balance immer wieder neu zu finden.

Business- und Mitarbeiterorientierung

Immer wieder stehen sich rein ökonomische, auf Effizienz und Ergebnis ausgerichtete Sicht und Sozialverträglichkeit gegenüber. Auch hier gilt: Leistung ist nicht das Letzte, und Geborgenheit ist nicht das Letzte. Zwischen Sinn/Menschlichkeit und Leistungsorientierung/Effizienz/ Gewinn ist ein Gleichgewicht zu finden. Das Gewinnziel bleibt wichtig. Wenn es aber einseitig betont wird, geraten andere Ziele unter die Räder und nachhaltige Entwicklung wird gehemmt. Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, die Ansprüche des globalen Wettbewerbes zu erfüllen und gleichzeitig nach innen Sicherheit und Vertrauen bieten zu können (Kapitel 4).

Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen

Der psychologische Arbeitsvertrag bildet die Grundlage des „gerechten" Austausches zwischen den unterschiedlichen Erwartungen von Mitarbeitenden und Unternehmen. Heute ist vielen psychologischen Verträgen das Fundament verloren gegangen. Sie müssen neu ausgehandelt werden (Kapitel 5).

Strategie, Struktur und Kultur

Auch im Dreieck von Strategie, Kultur und Struktur braucht es eine aufeinander abgestimmte Entwicklung. Zwischen streng hierarchischen Organisationen und „Zeltorganisationen", Strategien und Kulturen ist eine Harmonie zu finden (Kapitel 6).

Bewahren und Verändern

Angesichts des immer schnelleren Wandels macht sich Wandelverdrossenheit bei den Mitarbeitenden breit.