So gewinnt der Mittelstand! (eBook)

Sven Rickes ist als Investor und Unternehmer in der Immobilienwirtschaft und im Beratungs- und Beteiligungsgeschäft aktiv. Mit seiner Firma begleitet er seit 1997 erfolgreich Unternehmen im Veränderungs- und Krisenmanagement. Er war viele Jahre im Management mittelständischer Unternehmen tätig und gilt als Vertriebs- und Führungsexperte. Julian von Hassell begleitet mittelständische Unternehmen und Investoren im Rahmen von strukturierten Nachfolgeregelungen, Beteiligungs- und Reengineering-Prozessen. Er war viele Jahre in leitender Position im Mittelstand tätig – bis 2006 als Geschäftsführer eines Softwarehauses in Frankfurt a. M.

Inhaltsverzeichnis 5
Mittelstand ist eine Tugend 11
1. Die mittelständische Methode 19
1.1 Mittelständische Unternehmen und das Interesse des Unternehmers 20
1.1.1 Kritik an Fremdkapitalgebern ist legitim, aber müßig – man muss sie ersetzen 21
1.1.2 Der gute Mittelständler steuert sich selbst – mit Methode 22
1.1.3 Unternehmerbeziehungen: Warum sich mittelständische Unternehmer nicht jagen lassen 22
1.1.4 Das Interessensmanagement selbstbestimmter Unternehmer 26
1.1.5 Fazit 27
1.2 Die fünf Schritte der mittelständischen Methode 28
1.2.1 Interessen aufspüren 30
1.2.2 Ziel definieren 31
1.2.3 Weg ableiten 34
1.2.4 Weg verfolgen 35
1.2.5 Lernen und Route optimieren 37
2. Produktnähe: Burchard Führer Unternehmensgruppe 39
2.1 Der Unternehmer und sein Unternehmen 41
2.1.1 Burchard Führer 42
2.1.2 Die Burchard Führer Unternehmensgruppe 43
2.1.3 Das Produktmanagement der Unternehmensgruppe 48
2.2 Interessen aufspüren: Was will ich? 58
2.3 Ziel definieren 60
2.3.1 Was kann ich? 61
2.3.2 Was soll ich? 62
2.3.3 Produktziele und Unternehmensziele 63
2.4 Weg ableiten 67
2.4.1 Das Produkt steht im Mittelpunkt 68
2.4.2 Interessen der Mitarbeiter und Lieferanten identifizieren und befriedigen 70
2.5 Weg verfolgen 74
2.5.1 Effizienz ist nicht alles: Aufbau- und Ablauforganisation 74
2.5.2 Hart am Limit: Die Zentrale 77
2.6 Route optimieren: Auch aus Erfolgen lernen 78
2.7 Fazit: 10 Tipps für Ihr Produktmanagement 80
3. Mitarbeiternähe: HOCHTIEF Software GmbH 83
3.1 Das Unternehmen HOCHTIEF Software 84
3.1.1 Das Sorgenkind OBW 85
3.1.2 Wachstumsphantasie und kritischer Blick in den Spiegel 86
3.1.3 Interessen würdigen 87
3.1.4 Ablauforganisation als akrobatische Übung 89
3.1.5 Das Management 90
3.1.6 Der Geschäftsbereich Objektbewirtschaftung 91
3.2 Interessen aufspüren 95
3.2.1 Wie man gezielt Interessen erhebt 96
3.2.2 Die Gespräche 97
3.2.3 Harte und weiche Faktoren 100
3.2.4 Ergebnis der Interessenserkundung 101
3.3 Ziel definieren 103
3.3.1 Potenzialanalyse 103
3.3.2 Umsatz – Kosten – Produktivität – Gewinn 113
3.3.3 Mitarbeiter-Ziele 113
3.3.4 Learning by „Aiming“ – Führungskräftetraining 114
3.3.5 Verbindliche Fixierung 115
3.4 Weg ableiten 117
3.4.1 Der neue Verkäufer 117
3.4.2 Die neue Organisation 117
3.4.3 Coaching 119
3.4.4 Meilensteine 2001 – 2002 119
3.4.5 Von den Zielen zu den Aufgaben 121
3.4.6 Orientierung 122
3.5 Weg verfolgen 123
3.5.1 Flughafen Athen: Der erste Erfolg 123
3.5.2 Business as usual – dann: Die verdiente „ Göttergabe“ vom Olymp 128
3.5.3 Deutsche Markterfolge 128
3.6 Fazit mit 10 Tipps für erfolgreiches Führen 131
3.6.1 Fazit 131
3.6.2 10 Tipps für erfolgreiches Führen 133
3.7 Anhang: Auszug aus dem OBWStrategiepapier 135
4. Kundennähe: Bauunternehmung Tecklenburg GmbH 139
4.1 Das Unternehmen und der Unternehmer 141
4.1.1 Ein Mann, ein Wort: Hermann Tecklenburg 142
4.1.2 Das Unternehmen – „Ein feste Burg“ 145
4.2 Interessen aufspüren 150
4.2.1 Mitarbeiterakzeptanz organisieren 150
4.2.2 Resistenz 150
4.2.3 Erfassung des Ist-Zustands 151
4.2.4 Der erste Befund: Ungelöster Spagat zwischen Bauausführung und Projektentwicklung 153
4.2.5 Vergütungssystem mit Zielkonflikt 154
4.2.6 Vertrieb: Was ist das? 155
4.2.7 Vertriebsdelegation an den Makler 156
4.2.8 „Vertrieb ist das, was wir tun“ 156
4.2.9 Vertriebs„controlling“ 157
4.2.10 Desinformation 158
4.3 Ziel definieren 159
4.3.1 Wer nicht überzeugt ist, kann nicht überzeugen 159
4.3.2 Reorganisation 159
4.3.3 Produktallokation per Datenbank 160
4.3.4 Premium-Marke Tecklenburg 161
4.4 Weg ableiten 162
4.4.1 Arbeitsteilung: Negative Selling und „Mafo“ 163
4.4.2 Das Team: Gleiche Interessen, komplementäre Fähigkeiten 165
4.5 Weg verfolgen 165
4.5.1 Der erste Meilenstein: Anerkennung vom Chef 165
4.5.2 Der zweite Meilenstein: erste Verkaufserfolge 165
4.5.3 Das Erreichen des Ziels: der abgeschmolzene Bestand 166
4.6 Route optimieren: Globalisierung am Niederrhein 168
4.6.1 Paketdeals 1 – Immobilien im Paket 169
4.6.2 Paketdeals 2 – Käufer im Paket 170
4.6.3 Paketdeals 3 – Kapital im Paket 171
4.6.4 Meisterhand – Gefahr gebannt 172
4.7 Fazit mit 10 Tipps für erfolgreiches Verkaufen 175
4.7.1 Fazit 175
4.7.2 10 Tipps für erfolgreiches Verkaufen 177
5. Lieferantennähe: SØR Rusche GmbH 179
5.1 Der Unternehmer und sein Unternehmen 181
5.1.1 Ästhet, Denker und Macher: Dr. Dr. Thomas Rusche 182
5.1.2 Mit Beschaffungsmarketing der Branchenkrise trotzen 187
5.2 Interessen aufspüren 198
5.2.1 Das eigene Interesse: Abschied von den „ Einheitsbedingungen“ 198
5.2.2 Das Lieferanteninteresse: Zutritt in Deutschlands Provinz 200
5.3 Ziel definieren 200
5.4 Weg ableiten 202
5.4.1 Methode und Kreativität widersprechen sich nicht 202
5.4.2 Kooperatives vs. konfrontatives Einkaufen 206
5.4.3 Vertrauen als Fundament der Sortimentsqualität 207
5.4.4 Supplier Rating 208
5.4.5 Lieferantenrahmen 209
5.5 Weg verfolgen 210
5.5.1 Vertikale Vorbilder als Orientierungsbojen 210
5.5.2 Vertikalisierung bei SØR 211
5.6 Route optimieren 212
5.6.1 Einkaufen wie bei ALDI 213
5.6.2 Rack Jobbing, Category Management & ECR
5.6.3 Mit eigenen Zielen guten von schlechtem Rat unterscheiden lernen 215
5.7 Fazit und 10 Tipps für erfolgreiches Einkaufen 216
5.7.1 Zusammenfassung 216
5.7.2 10 Tipps für erfolgreiches Einkaufen 219
6. Statt eines Nachworts: Die mittelständische Methode und das deutsche Sommermärchen 223
6.1 Vom „ Glückskind des deutschen Fußballs“ – 223
6.2 – zum deutschen Sommermärchen 225
6.3 Was Mittelständler aus diesem Beispiel lernen können 227
Anmerkungen 229
Literaturverzeichnis 231
Stichwort- und Namensverzeichnis 233
Danksagung 236
Die Autoren 237

1. Die mittelständische Methode (S. 19)

Wir behalten von unseren Studien am Ende doch nur das, was wir auch praktisch anwenden.

Johann Wolfgang von Goethe

Wenn mittelständische Unternehmer sich mit Methoden oder Strategien auseinandersetzen, geraten sie häufig in einen Konflikt. Warum sollten sie sich als „Herr der Dinge" einer Strategie unterwerfen? Doch darum geht es nicht. Eine Strategie muss kein Korsett sein und eine Methode keine Versklavung des Denkens und Handelns. Beides kann zu einer Professionalisierung Ihres Unternehmens beitragen.

Und die braucht es unserer Überzeugung nach auf den heutigen Märkten. Denn alle Beschaffungsmärkte, ob die für Personal, die für Kapital oder die für Material, werden ebenso wie die Absatzmärkte in Zukunft nur denjenigen Unternehmen ihr Vertrauen schenken, deren Professionalität ihnen Sicherheit gibt. Ein mit Methode und Strategie geführtes Unternehmen ist eine hervorragende Plattform, auf der sich ein charismatischer Unternehmer seriös „verkaufen" kann. Unternehmer sein alleine reicht hingegen nicht mehr aus.

1.1 Mittelständische Unternehmen und das Interesse des Unternehmers

Unternehmer – das sind definitionsübergreifend zu 99 Prozent Mittelständler – verfügen gegenüber Konzernlenkern über einen zentralen, strukturellen Vorteil: Wollen sie Erfolg haben, dann sind sie nicht gezwungen, die Wünsche und Interessen der Kapitalmarktexperten abzufragen, mit diesen in einen Dialog einzutreten, um die Wünsche anschließend auch noch zu erfüllen. Eigentümer, Gesellschafter oder auch Aktionäre sind sie ja selber.

Mittelständische Unternehmer können gegenüber Konzernkapitänen einen weiteren Vorteil für sich verbuchen: Das konzerntypische Unverhältnis zwischen simplen Anlegerinteressen auf der einen und komplexen, den Konzernerfolg mitbestimmenden öffentlichen Interessen tangiert den Mittelständler nicht. Natürlich interessieren sich auch Mittelständler für eine hohe Kapitalrendite, aber sie verfolgen dieses Interesse im Regelfall nicht um seiner selbst willen, sondern als Mittel zum Zweck.

Es geht ihnen nicht um die Zahlen als solche, die Kennzahlen und Quoten, es geht ihnen darum, Mittel zu generieren, um das Geschäft am Laufen zu halten. Ob im Maschinenbau, in der Automobilzulieferindustrie, im Baugewerbe, im Handel, in der spezialisierten Logistik oder in den sonstigen Dienstleistungsgattungen: In allen klassischen Mittelstandsbranchen interessiert sich der Unternehmer primär für seine Idee, sein Produkt, sein Verfahren oder seine Dienstleistung.

Über dieses Vehikel erhält er automatisch qualifizierte Anhaltspunkte dazu, wie er sein Unternehmen führen muss – vorausgesetzt natürlich, seine Idee, sein Produkt, sein Verfahren oder seine Dienstleistung sind gut und markttauglich. Zumindest im Groben kann er, ohne groß nachdenken zu müssen, aus seinen Interessen spontan ableiten, über welche materiellen, intellektuellen, personalen Ressourcen er von Haus aus verfügt. Er kann leicht ermitteln, welche er sich beschaffen muss, welche Kunden er anpeilen kann, welche Prioritäten er setzen muss und vieles andere mehr.

Aus dem Aktionärsinteresse an einer sicheren und renditeträchtigen Kapitalanlage lässt sich dies in der Regel nicht ableiten. Die beiden mittelständischen Strukturvorteile haben allerdings einen hohen Preis: weil mittelständische Unternehmer stets ihre Produkt- oder Verfahrensinteressen in den Mittelpunkt stellen, fehlt es ihnen in der Mehrzahl der Fälle am notwendigen Kapital, das sich eben an anderen Interessen orientiert.

1.1.1 Kritik an Fremdkapitalgebern ist legitim, aber müßig – man muss sie ersetzen

Obwohl der deutsche Mittelstand weltweit als Gütesiegel der deutschen Volkswirtschaft gehandelt wird, tritt die Kreditwirtschaft seit Jahr und Tag sehr zögerlich an den Mittelstand heran.