Praxishandbuch Strategischer Einkauf (eBook)

Mario Büsch verfügt über umfangreiche Erfahrungen im Einkauf. Er ist Geschäftsführer der Czweo Full Filling Service GmbH, eines Dinestleisters der Konsumgüterindustrie, und verantwortlich für den Bereich Suppy Chain Management. Zuvor leitete er u. a. den Bereich Purchasing & Supply Chain Management der Pfleiderer AG.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Teil I Grundlagen des strategischen Einkaufs 16
Verbinden als Grundaufgabe 17
1. Grundlagen 17
2. Einzelheiten des Verbindens 18
2.1 Soziales Verbinden 19
2.2 Technisches Verbinden 20
2.3 Umsetzung mit Beschaffungswerkzeugen 22
3. Beschaffungskompetenzen 22
Beschaffungsprinzipien 25
1. Ehrliche, ethische und faire Geschäftsbeziehung 25
1.1 Corporate Governance 25
1.2 Unternehmensinterne Regelungen 25
2. Vier-Augen-Prinzip 27
2.1 Rollen im Beschaffungsprozess 28
3. Erfolgsmessung im Einkauf 30
4. Unterschriftenregelung 36
4.1 Prokura nach HGB 36
4.2 Handlungsvollmachten nach HGB 37
4.3 Geschäftsführer nach GmbH-Gesetz 38
4.4 Spezielle interne Regelung für den Einkauf 41
5. Kauf bei Wettbewerbern 43
5.1 Grundlagen 43
5.2 Schwierigkeiten 43
5.3 Vorgehensweisen 44
6. Bester Gegenwert 45
6.1 TCO (Total Cost of Ownership) -Ansatz 46
6.2 Kostenarten 46
6.3 Anwendung bei Beschaffungsentscheidungen 47
7. Beschaffungskompetenzen 47
Teil II Umfeldanalyse 50
Übersicht Umfeldanalyse 51
Analyse des internen Umfeldes 53
1. Der Begriff Geschäftsbedürfnisse 53
2. Identifikation der internen Bedürfnisse 53
3. Analyse des internen Umfeldes 54
3.1 Technische Anforderungen 55
3.2 Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie 56
3.3 Besonderheiten der Werke oder Bereiche 57
4. Spezifikationen und deren Besonderheiten 57
4.1 Spezifikation 58
4.2 Probleme bei der Spezifikationserstellung 58
4.3 Kommunikation und Zusammenarbeit 59
4.4 Checkliste für eine gute Spezifikation 60
4.5 Schema einer Spezifikation 60
5. Beschaffungskompetenzen 61
Industrieanalyse 63
1. Grundlagen 63
2. Anwendung der Industrieanalyse 63
3. Datenquellen und deren Gewinnung 64
4. Industrieanalyse nach dem Porter-Modell 65
4.1 Gefahr durch Markteintritt – neue Konkurrenten 66
4.2 Rivalität unter den Wettbewerbern (Lieferanten) 68
4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte 70
4.4 Verhandlungsmacht der Abnehmer (eigenes Unternehmen und dessen Wettbewerber) 71
4.5 Verhandlungsstärke der Vorlieferanten 72
5. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung 73
Lieferantenanalyse 77
1. Grundlagen 77
2. Ablauf der Lieferantenanalyse 78
3. Bedeutung des Lieferanten für das eigene Unternehmen 78
4. Datenerfassung und Sammlung 79
5. Datenanalyse 80
6. Entwicklung von Ergebnissen 86
7. Dokumente und Durchführung 87
8. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung 88
Benchmarking/Wettbewerbsanalyse 91
1. Grundlagen 91
2. Benchmarking 93
2.1 Grundlagen des Benchmarkings 93
2.2 Wesen des Benchmarkings 94
2.3 Prozess eines Benchmarkings 95
2.4 Informationsbeschaffung 96
2.5 Das Problem der Auswahl 97
2.6 Grenzen und Fallen des Benchmarkings 97
3. Die Wettbewerbsanalyse 98
3.1 Fragen der Wettbewerbsanalyse 99
3.2 ABC der Informationsbeschaffung 101
3.3 Vordruck zur Wettbewerberanalyse 102
3.4 Bezug zum Einkauf 107
4. Beschaffungskompetenzen 107
Forcasting 109
1. Grundlagen 109
1.1 Quantitative Prognoseverfahren 109
1.2 Qualitative Prognoseverfahren 110
1.3 Grafische Darstellung 111
2. Analytischer Forecast 111
2.1 Forecast-Objekt 112
2.2 Methode 112
2.3 Forecast über die Wertschöpfungskette 112
3. Datenfindung 114
3.1 Wer erhebt die Daten? 115
4. Exkurs: Zyklen auf Commodity-Märkten 116
5. Beschaffungskompetenzen 118
Teil III Beschaffungsstrategie 121
Beschaffungsstrategie 123
1. Grundlagen 123
2. Prinzipien für die Beschaffungsstrategie 124
3. Analyse des externen Umfeldes 126
3.1 Industrieanalyse unter Verwendung des Porter- Modells 127
3.2 Angebot/Nachfrage in der Beschaffungsbranche 128
3.3 Lieferantenanalyse 128
3.4 Wettbewerbsanalyse 130
3.5 Analyse des wirtschaftlichen Umfelds 130
4. Analyse des internen Umfeldes und der geschäftlichen Anforderungen 132
4.1 Bewertung von geschäftlichen Anforderungen 133
4.2 Verknüpfung des geschäftlichen Leistungspotenzials 134
5. Strategieentwicklung 136
5.1 Gewünschte Ergebnisse 136
5.2 Klassifizierungsmodell 139
5.3 SWOT-Analyse 141
6. Darlegung der Strategie 142
6.1 Zeitrahmen 142
6.2 Entscheidungen 143
6.3 Potenzielle Interventionsbereiche 143
6.4 Kosten-Nutzen-Bewertung 145
7. Taktische Planung und Ausführung 146
7.1 Wichtige taktische Schritte 146
7.2 Operativer Aktionsplan 148
8. Dokumentationsphase 148
9. Erneuerungsphase 149
10. Sonderform: Einmalige Beschaffungen 150
11. Sonderform: Beschaffungsplan 155
11.1 Beschaffungsteam 155
11.2 Beschaffungsziele 156
11.3 Beschaffungstaktiken 156
11.4 Zeitplan 159
12. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung 159
Teil IV Beschaffungswerkzeuge 163
Beschaffungshebel 165
1. Grundlagen 165
2. Kommerzielle Hebel 168
2.1 Bündelung 168
2.2 C-Teile-Management 169
2.3 Ausschreibung und/oder Verhandlung 170
2.4 E-Auktion 171
2.5 E-Katalog 171
3. Technische Hebel 172
3.1 Standardisierung 172
3.2 Lieferantenmanagement 173
3.3 Ziel-Kosten-Analyse 173
3.4 Frühe Einbindung in den Beschaffungsprozess 174
3.5 Einkaufsdienstleister 174
4. Organisatorische Hebel 175
4.1 Beschaffungskooperationen 175
4.2 Globaler Einkauf 176
4.3 Outsourcing 177
4.4 Supply Chain Management 178
4.5 Materialgruppenmanagement 179
5. Beschaffungskompetenzen 181
Angebote im Wettbewerb 183
1. Grundlagen 183
2. Planung 184
2.1 Bedarfsmeldung 185
2.2 Beschaffungsplanung (Strategie oder Plan) 185
3. Voranfrage 186
4. Anfrageunterlagen 188
5. Finalisierung des Lieferumfangs 190
6. Angebotspräsentation 196
7. Empfehlung 196
8. Vertragsabschluss 197
9. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung 198
Verhandlungen 201
1. Grundlagen 201
2. Hauptarten von Verhandlungen 202
3. Verhandlungsstrategie 205
3.1 Verhandlungsführung 208
3.2 Teamverhandlungen 209
4. Verhandlungsplan 210
5. Verhandlungstaktiken 215
5.1 Limit-Taktik 215
5.2 Entgegengesetzte Auktion 216
5.3 Knabbern 217
5.4 Eskalation 218
5.5 Zeit-Taktiken 219
5.6 Autoritäts-Taktiken 224
5.7 Guter Bulle – Böser Bulle (Lockvogel-Taktik) 228
6. Beschaffungskompetenzen 229
Vertrag 231
1. Grundlagen 231
2. Kaufvertrag 233
3. Der Vertrag im Beschaffungsprozess 234
3.1 Vorbereitungs- und Verhandlungsphase 234
3.2 Vertragsunterzeichnung 236
3.3 Aufbewahrung der Verträge 236
3.4 Zusammenspiel zwischen Bestellung und Vertrag 237
4. Vertragsbeispiel 237
5. Beschaffungskompetenzen 249
Lieferantenmanagement 251
1. Grundlagen 251
2. Lieferantensegmentierung (Einordnung) 251
3. Lieferantenbewertung 253
3.1 Beurteilungskriterien 254
4. Lieferantenentwicklung 255
5. Entwicklung der Lieferanten-Supply-Chain 257
6. Aktive Entwicklung durch Lieferanten-KVP 259
6.1 Grundlagen 259
6.2 Die Schritte eines KVP-Workshops 266
7. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung 268
Commodities 271
1. Grundlagen 271
2. Produkte im Unternehmen (Commodities?) 272
3. Relative Lieferantenabhängigkeit 272
4. Beschaffungsmarktanalyse 273
4.1 Einfluss der Feedstock-Kosten auf den Marktpreis 273
4.2 Analyse der Angebots- und Nachfragefaktoren 274
4.3 Marktformanalyse 276
5. Quellen für Marktinformationen 277
6. Ziele der Beschaffung 278
7. Beschaffungsstrategien 278
8. Beziehungsmanagement 280
8.1 Vorbereitung auf Verhandlungen mit Lieferanten 280
8.2 Auftreten gegenüber den Lieferanten 281
8.3 Lieferantenmanagement 281
9. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung 282
Projektmanagement 285
1. Grundlagen 285
2. Projektphasenmodell 287
3. Projektkompetenzen 289
3.1 Projektorganisation 289
3.2 Projektumfang (Scope Management) 293
3.3 Projektvertrag 294
3.4 Projektkommunikation 297
3.5 Change Management 300
3.6 Planung und Zeitplanung 301
3.7 Risikomanagement 305
3.8 Kostenmanagement und Budgetierung 307
3.9 Beschaffung 309
3.10 Projektabschluss 309
4. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung 310
Literaturhinweise 313
Stichwortverzeichnis 317

1. Der Begriff Geschäftsbedürfnisse (S. 39-40)
Hinter dem Begriff der internen Geschäftsbedürfnisse verbirgt sich die Anforderung des eigenen Unternehmens nach allen Waren und Dienstleistungen, die durch externe Lieferanten gedeckt wurden bzw. gedeckt werden sollen (inkl. Outsourcing-Bestrebungen). Dies können Rohstoffe, Investitionsgüter, Frachten oder Dienstleistungen sein, um nur einige Beispiele zu nennen. Geschäftsbedürfnisse werden auch als interne Bedürfnisse oder Bedarf bezeichnet. Die Hauptaufgabe des Einkaufes ist es, diese zu analysieren, in realisierbare Anforderungen zu übersetzen und so zu decken, dass ein Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen garantiert wird.

2. Identifikation der internen Bedürfnisse
Bei den internen Geschäftsbedürfnissen wird zwischen zwei Arten unterschieden, einem spezifischen Geschäftsbedürfnis (hier gibt es einen klaren Anforderer, der eine Spezifikation erstellt, und einen Anwender) und einem unspezifischen bzw. allgemeinem Geschäftsbedürfnis (dies kann z. B. eine Ware oder Dienstleistung mit vielen Anwendern sein).

Unspezifische Geschäftsbedürfnisse
Zu einem unspezifischen Bedarf gibt es häufig keinen direkten Anforderer oder Anwender der zu beschaffenden Ware oder Dienstleistung. Meist wird die Ware oder Dienstleistung von vielen Anwendern und zum Teil in unterschiedlichen Applikationen verwendet. Möchte nun z. B. ein Einkäufer den unternehmensweiten Bedarf nach Mietwagen, die Bewirtung der Werkskantine oder einen Hauptrohstoff, der an unterschiedlichen Standorten oder Werken in unterschiedlichen Anwendungen verwendet wird, neu ausschreiben, so wird er zuerst mit der schriftlichen Definition des internen Bedarfes beginnen. Die Erstellung der internen Umfeldanalyse obliegt dem strategischen Einkäufer. Nur er ist in der Lage, den Überblick über die verschiedenen Standorte, Anwender und Anforderungen zu behalten und alle Informationen und Anforderungen zusammenzutragen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die internen Fachabteilungen sowohl ihre Optionsmöglichkeiten und Freiheitsgrade bei der Leistungsdefinition kundtun als auch umfänglich der Endfassung der internen Analyse zustimmen. Denn nichts ist schlimmer als eine Fachabteilung, die dem Einkauf beweisen will, dass die falsche oder eine zu schlechte, weil zu billige, Ware oder Dienstleistung beschafft wurde. Es liegt in der Verantwortung des Einkäufers, alle Informationen und Anforderungen zusammenzutragen und einen Konsens mit allen möglichen Stakeholdern, d. h. Personen, die ein mittelbares oder unmittelbares Interesse an der Ware oder Dienstleistung haben, herbeizuführen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es keine Besonderheiten in den Anforderungen geben darf. Wichtig ist die ausnahmslose Zustimmung, dann erst in einem zweiten Schritt sollte man sich um Standardisierung und Vereinheitlichung zur Realisierung von Volumeneffekten in der Beschaffung kümmern.

Spezifische Geschäftsbedürfnisse
Im Unterschied zu einem unspezifischen Geschäftsbedürfnis gibt es bei einem spezifischen einen klaren Anforderer für die Ware oder Dienstleistung und einen Anwender. Dies können die gleichen Personen oder Personengruppen (Fachabteilungen) sein, müssen es aber nicht. Die Herausforderung für den Einkauf liegt hierbei darin, dass die internen Geschäftsbedürfnisse nicht zugleich den Bedürfnissen oder Wünschen des Anforderers oder der anfordernden Abteilung entsprechen müssen. Hierin liegt auch die Schwierigkeit, denn häufig wird der Bedarf lösungsorientiert anstatt neutral und offen definiert. Genau an dieser Stelle ist der Einkauf gefordert, mit den internen Fachabteilungen den wirklichen Geschäftsbedarf herauszuarbeiten.

3. Analyse des internen Umfeldes
Neben der eigentlichen Analyse des internen Umfeldes, müssen sich die geschäftlichen Bedürfnisse auch in durchsetzbare Anforderungen übertragen lassen. Bei der Bewertung der geschäftlichen Anforderungen müssen die Beiträge und das Wissen der anderen Funktionsbereiche des Unternehmens mit einbezogen werden. Die Bewertung der geschäftlichen Anforderungen ist entscheidend für eine erfolgreiche Strategie.