Unternehmen verstehen, gestalten, verändern (eBook)

Martina Bär ist Mitglied der Geschäftsleitung des Beratungs-und Trainingsunternehmens Arctos-Consulting in München. Rainer Krumm ist Partner, Senior-Consultant und Trainer der Commax Consulting AG in Grünwald bei München. Hartmut Wiehle ist Mitglied der Geschäftsleitung der business force Unternehmensberatung - Beratung von Unternehmen in schwierigen Veränderungsprozessen in Krailling.

Vorwort – die Welt mit neuen Augen sehen! 5
Inhaltsverzeichnis 7
Abbildungsverzeichnis 11
Change-Prozesse sind doch anders – darum dieses Buch 13
1. Veränderung ist nötig 13
2. Herausforderungen für Unternehmen 14
3. Auch erprobte Ansätze scheitern oft 15
Die traurigen Fälle aus Ihrer eigenen Erfahrung und aus der Zeitung 15
Isolierte Betrachtungsweise 16
Patentrezepte funktionieren nicht 17
4. Das Graves-Value-System – ein anderer Ansatz 17
Entwicklungsstufen von Unternehmen 18
Voraussetzungen für Veränderungen 21
Die Begleitvarianten 23
Erfolgsfaktoren 25
5. Die Wurzeln des Modells 26
Umfassende Forschungsarbeiten 26
Beispiel: Gemeinsame Denk- und Verhaltensweisen 27
Veränderungsprozesse und Umwelt 27
Beispiel: Veränderung der Umwelt, „postindustrial society“ 28
Langfristige Systematik von Veränderungen 28
Axiome des Graves-Value-Systems 29
6. Über dieses Buch 29
Das Graves-Value-System in der Praxis – ein Modell der Welt 31
1. Entwicklungsstufen: Die Ebenen des Hauses 32
Alternierender Ich- und Wir-Bezug der Ebenen 33
Überblick 33
Die Ebene der Stammesmenschen 35
Die Ebene der Einzelkämpfer 35
Die Ebene der Loyalen 36
Die Ebene der Erfolgssucher 37
Die Ebene der Teammenschen 38
Die Ebene der Möglichkeitensucher 39
Die Ebene der Globalisten 40
Fazit 41
2. Individuen auf den unterschiedlichen Ebenen 41
Der Stammesmensch als Individuum 42
Der Einzelkämpfer als Individuum 42
Der Loyale als Individuum 42
Der Erfolgssucher als Individuum 43
Der Teammensch als Individuum 43
Der Möglichkeitensucher als Individuum 43
Der Globalist als Individuum 44
Beispiel: Win-lose, Win, Win-win: Wer verfolgt was? 44
3. Der Veränderungsprozess: Die Analogie eines Umzugs 45
4. Die Voraussetzungen für Veränderungen: Können und Wollen 46
4.1 Können 47
Potenzial für Veränderungen, inhaltlich vorbereitet sein 47
Souveräne Lösungen für die aktuelle Ebene des Graves-Value- Systems 48
Beispiel: Handelsunternehmen 48
Beispiel: Regeln in loyalen Unternehmen 49
Geeigneter Umgang mit Hindernissen 49
Beispiel: Handelsunternehmen 50
Beispiel: Loyales Unternehmen 50
Integration von Gelerntem 50
Beispiel: Handelsunternehmen 51
4.2 Wollen 51
Offenheit für Veränderungen 52
Beispiel: Handelsunternehmen 52
Dissonanz, Unbehagen in der gegebenen Situation 53
Einsicht in die Vorteile der Veränderung 54
4.3 Die Voraussetzungen im Kontext von Unternehmensveränderungen 55
5. Die Richtung der Veränderung 55
Veränderungen auf einer bestehenden Ebene 56
Nach oben 56
Nach unten 56
Entwicklungsstufen in Unternehmen 59
1. Die erste Unternehmensform: Das Stammesmensch- Unternehmen 61
Rahmenbedingungen der Umwelt 61
Charakteristik des Unternehmens 61
Beispiel: Wenn der Juniorchef das falsche Auto fährt 63
2. Die Eroberung neuer Märkte: Vom Stammesmensch- zum Einzelkämpfer- Unternehmen 64
Rahmenbedingungen der Umwelt 64
Charakteristik des Unternehmens 65
Beispiel: Die rote Laterne 67
3. Es entsteht die funktionale Organisation: Das loyale Unternehmen 67
Rahmenbedingungen der Umwelt 67
Charakteristik des Unternehmens 68
4. Schlank, schnell und viele Entfaltungsmöglichkeiten: Das Erfolgssucher- Unternehmen 71
Rahmenbedingungen der Umwelt 71
Charakteristik des Unternehmens 72
5. Langfristige Innovationskraft durch multifunktionale Teams: Das Teammensch- Unternehmen 76
Rahmenbedingungen der Umwelt 76
Charakteristik des Unternehmens 77
Exkurs: Was heißt eigentlich Team? 80
6. Hohe Flexibilität in der Vernetzung: Das Möglichkeitensucher- Unternehmen 82
Rahmenbedingungen der Umwelt 82
Charakteristik des Unternehmens 82
7. Das Globalisten-Unternehmen 85
8. Bedeutung der Führung in der Veränderung 86
8.1 Bereiche der Führung 87
Personal Leadership – individuelle Führung 87
Group Leadership 88
Organizational Leadership 89
8.2 Kongruente Führung nach Graves 89
Führung von Stammesmenschen 90
Führung von Einzelkämpfern 90
Führung von Loyalen 90
Führung von Erfolgssuchern 91
Führung von Teammenschen 91
Führung von Möglichkeitensuchern 92
Fazit 92
Der Veränderungsrahmen 95
1. Die Graves-Standort-Analyse 97
1.1 Analyse der Graves-Ebene und der damit verbundenen Fähigkeiten, Denk- und Verhaltensweisen 98
Checkliste 98
1.2 Analyse der Veränderungsbereitschaft 100
2. Das Veränderungsziel definieren 100
Beispiel: Festlegung der Zielebene für Outsourcing 101
Die Veränderung innerhalb der bestehenden Ebene oder zurück in eine frühere Ebene 102
Veränderung in die jeweils nächste Ebene 102
Design Pattern festlegen 103
3. Begleitvarianten 104
3.1 Begleitvariante Optimieren und Stabilisieren 108
Beispiel: Fusion 110
Beispiel: Überreglementierung 110
Maßnahmen der Begleitvariante Optimieren und Stabilisieren 111
Veränderung in die vorhergehende Graves-Ebene 111
Ergebnis der Begleitvariante Optimieren und Stabilisieren 112
3.2 Begleitvariante Stretch-Up 112
Maßnahmen der Begleitvariante Stretch-Up 114
Beispiel: Interdisziplinäre Klausuren 116
Einführung von Dissonanz in die kongruente Führung 118
Unterstützende Wirkungen der Voraussetzungen 121
Die besondere Bedeutung von Keimzellen im Stretch-Up 121
Beispiel: Keimzelle für Fehlerkultur 122
Projektorganisation im Stretch-Up 122
Aufschwung: Roll-Out des Design Pattern 123
Ergebnis der Begleitvariante Stretch-Up 123
3.3 Begleitvariante „Ausbruch inszenieren“ 124
Maßnahmen der Begleitvariante „Ausbruch inszenieren“ 126
Ergebnis der Begleitvariante „Ausbruch inszenieren“ 126
3.4 Begleitvariante Stabilisieren 127
Maßnahmen der Begleitvariante Stabilisieren 128
Ergebnisse der Begleitvariante Stabilisieren 128
Verhaltensweisen bei Veränderungen 107
4. Steuern und Kommunizieren 128
4.1 Die Veränderung steuern 129
4.2 Kommunikation 130
Fallbeispiele 131
1. Herangehensweise 131
Über die Beispiele 132
2. Mobilisierung eines konzernangehörigen Dienstleistungsunternehmens 132
Ausgangssituation 133
Ziel/Aufgabenstellung 134
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System 134
Schlüsselpersonen und Unternehmensteile 135
Veränderungsziel nach dem Graves-Value-System 136
Die Begleitung – ein strategischer Planungsprozess als Mobilisierungs- Vehikel 136
Das inhaltliche Ergebnis und dessen weitere Verwendung in der Führung 137
Veränderungen in der Führungsstruktur 138
Zusammenfassende Betrachtung 139
3. Eine einheitliche Vertriebsstrategie im europäischen Markt 139
Ausgangssituation und Ziel 140
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System 141
Schlüsselpersonen und Schlüsselländer 142
Veränderungsziel nach Graves 142
Die Begleitung – Teamselling als Lösungsansatz 143
Maßnahmen zur Umsetzung 144
Zusammenfassende Betrachtung 145
4. Service-Center als Keimzelle der Unternehmensentwicklung 146
Ausgangssituation 146
Ziel/Aufgabenstellung 147
Zielfestlegung nach Graves 147
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System 148
Einschätzung einzelner Unternehmensteile und Schlüsselpersonen 149
Phase I: Aufstellen einer Kernmannschaft 150
Phase II: Eigentlicher Aufbau des Service-Centers 151
Phase III: Pilotbetrieb und Einführung 152
Zusammenfassende Betrachtung 153
5. Bildung eines Projekts aus Mitarbeitern konkurrierender Unternehmen 153
Ausgangssituation 154
Ziel/Aufgabenstellung 154
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System 155
Zieldefinition nach Graves 156
Herstellen einer loyalen Projektarbeitsweise 156
Einbringen der Erfolgsorientierung 156
Zusammenfassende Betrachtung 158
6. Einführung papierloser Arbeit als Beschleuniger für die Unternehmensentwicklung 158
Ausgangssituation 159
Ziel/Aufgabenstellung 160
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System 160
Schlüsselpersonen und Unternehmensteile 162
Zieldefinition gemäß Graves 162
Die Begleitung – vertraulicher Vorgehensplan 162
Die Begleitung – Einführungsprojekt für papierlose Verarbeitung 164
Zusammenfassende Betrachtung 165
7. Weitere Einsatzfelder des Graves-Value-Systems 166
7.1 Das Graves-Value-System als Coachingtool 166
Ausgangssituation 167
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System 167
Bewusstseinsschaffung durch Coachingtools 168
Zusammenfassende Betrachtung 168
7.2 Orientierungsworkshop für das Management 169
Zwei Aufgabenstellungen: Organisations-Standortbestimmung und Personalentscheidungen der Zukunft 169
Schlusswort & Ausblick
Anhang: Theoretische Vertiefung und Hintergründe des Modells 173
1. Der Ursprung des Modells 173
2. „Value System“ – was sind Werte und wie entstehen sie? 175
Was sind Werte? 175
Wie werden Werte geprägt? 177
3. Graves’ Coping-Mechanismus 178
4. Die erste Entstehung der Ebenen (evolutionäre Betrachtung) 181
4.1 Das eigene Überleben sichern: „Der Existierende“ 181
Entstehung und Umwelt 181
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 181
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 182
4.2 Mysteriöse Kräfte bezwingen: Der Stammesmensch 182
Entstehung und Umwelt 182
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 182
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 183
4.3 Ich und meine Macht: Der Einzelkämpfer 183
Entstehung und Umwelt 183
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 184
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 184
4.4 Gerechtigkeit und Ordnung: Der Loyale 185
Entstehung und Umwelt 185
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 185
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 186
4.5 Mein Haus, mein Auto, meine Motoryacht: Der Erfolgssucher 186
Entstehung und Umwelt 186
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 187
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 187
4.6 Gemeinsam schaffen wir es: Der Teammensch 188
Entstehung und Umwelt 188
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 188
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 188
4.7 Die Welt steckt voller Optionen: Der Möglichkeitensucher 189
Entstehung und Umwelt 189
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 189
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 189
4.8 Globale Probleme erfordern ein Umdenken: Der Globalist 190
Entstehung und Umwelt 190
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene 190
Wo kam und kommt diese Ebene vor? 191
4.9 Die Ebene 9 – noch nicht definiert 191
5. Transformation des beschriebenen Modells in das Original 192
Literatur 193
Die Autoren 195

Entwicklungsstufen in Unternehmen (S. 59-60)

In diesem Kapitel wenden wir uns der Anwendung des Graves-Value-Systems im Unternehmenskontext zu und verlassen die Analogie des Hauses. Wir beschreiben ausführlich die Ausgestaltung von Unternehmen auf den Entwicklungsstufen nach Graves und die dazu passenden Rahmenbedingungen.

Organisationen auf einer Ebene des Graves-Value-Systems verfügen über bestimmte Fähigkeiten und über spezifische Denk- und Verhaltensweisen, die auf den im Unternehmen besonders ausgeprägten Werten beruhen. Diese zentralen Werte sind das jeweils bestimmende Element der Ebenen im Graves-Value-System – daher auch die Namensgebung für das Modell. Aufgrund dieser Fähigkeiten sowie Denk- und Verhaltensweisen bildet sich auf jeder Entwicklungsstufe des Graves-Value-Systems eine ganz spezifische Unternehmenskultur heraus – mit ihren ungeschriebenen Gesetzen und Regeln, die vorgeben, wie die Menschen innerhalb des Unternehmens miteinander umgehen. Zur Kultur und den Werten des Unternehmens passen dann spezifische Organisationsstrukturen und Prozesse. Einher gehen diese mit einer passenden Unternehmenspolitik, die wiederum alle formellen, geschriebenen Regeln und Vereinbarungen definiert – beispielsweise Vergütungssysteme, Arbeitszeiten, Zusammenarbeitsmodelle. Natürlich lassen sich nicht alle Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, über einen Kamm scheren. Genauso, wie sie über individuell unterschiedliche Fähigkeiten sowie Denk- und Verhaltensweisen verfügen, sind auch verschiedene Bereiche eines Unternehmens oft in unterschiedlichen Ebenen angesiedelt. Es lässt sich jedoch in den meisten Unternehmen eine dominante Ebene erkennen.

Beispiel: Unterschiedliche Ebenen in einem Unternehmen

Ein konzernzugehöriges Shared Service Center hat, historisch gewachsen, eine grundsätzlich loyale Ausrichtung. Es ist verantwortlich dafür, alle ihm übertragenen Leistungen zuverlässig und in höchster Qualität zu erbringen. Dies ist für das Geschäftsmodell des Mutterunternehmens unabdingbar.

Ursprünglich war das Shared Service Center eine Hauptabteilung des Mutterunternehmens und wurde vor einigen Jahren als selbstständige Gesellschaft ausgegründet. Faktisch blieb die loyale Konzern-Anbindung jedoch erhalten, da die Anforderungen unverändert waren. Dies zieht sich beobachtbar durch die gesamte Organisation, die auch in schweren Zeiten und bei schlechten Nachrichten ihre hohe Qualität aufrechterhält. Eine Vielzahl von Aufträgen nehmen die Mitarbeiter direkt von Konzernstellen an – und dies im natürlichen Verständnis, dass es ein klarer Auftrag, gar eine Anweisung ist, den Auftrag umzusetzen. Die gewünschte unternehmerische Steuerung durch die Geschäftsleitung des Shared Service Centers fällt hier natürlich schwer.

Die Intention zum Aufbau des Shared Service Centers war ganz klar die Senkung von Kosten. Und so haben sich einige Geschäftsbereiche des Centers bereits erfolgsorientiert aufgestellt. Das Unternehmen weist einzelne Erfolgssucher auf, die überwiegend Nachwuchsmanager oder von außen geholte Führungskräfte sind. Diese finden sich zum Beispiel im Kundenmanagement und in der Serviceorganisation – und sie verzweifeln oft an der vermeintlichen Trägheit der Gesamtorganisation. Zum Teil entstehen um diese Erfolgssucher herum Zellen, die als wendige Einheiten eine enorme Leistungsfähigkeit entstehen lassen. Dabei streifen sie nicht selten bürokratische Hemmnisse ab und erbringen Leistungen außerhalb des eigentlichen Aufgabenbereichs wesentlich schneller und effektiver, als die eigentlich „zuständigen" Unternehmenseinheiten es tun können – oft zu deren großer Verärgerung.

Auf der anderen Seite gibt es innerhalb der Organisation einige Manager auf der Projekt- oder Abteilungsleiterebene, die in verschiedensten Kontexten beauftragt werden, Sonderaufgaben als „Task Force" durchzusetzen. Diese agieren dabei – im „loyalen Auftrag" – als Einzelkämpfer und sind so in der Lage, vieles schnell umzusetzen. Natürlich entstehen dabei viele Reibungspunkte in der Organisation, da die loyale Gesamtheit das Handeln dieser Einzelkämpfer oft als hart und vorbei an Vorschriften und kollegialen Vorstellungen erlebt. Fazit: Das Unternehmen befindet sich auf drei unterschiedlichen Ebenen des Graves- Value-Systems. Um es den Erfordernissen der Zukunft anzupassen, müssten sich zumindest weite Teile des Unternehmens in Richtung Erfolgssucher entwickeln. Das Shared Service Center wird dauerhaft nur dann Bestand haben, wenn die Einzelkämpfer-Kultur vollständig aufgelöst wird und – speziell im Projektkontext – Verhaltensweisen der Erfolgssucher angenommen werden.