Netzwerke beraten (eBook)

Dr. Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmenskooperation, am Institut für Management, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, der Freien Universität Berlin. Dipl.-Kfm. Stephan Manning ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, der Freien Universität Berlin.

Vorwort 5
Inhaltsverzelctinis 7
Von der Organisationsberatung zur Netzwerkberatung? - Vom Beratungsunternehmen zum Beratungsnetzwerk? 9
1 Veranderte Beratung — Netzwerke beraten 9
2 Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke 11
2.1 Von der Organisationsberatung ... 11
2.2 ... zur Netzwerkberatung ... 13
2.3 ... und Beratungsnetzwerken 14
2.4 Organisationsberatung trotz Netzwerkberatung — Beratungsunternehmen trotz Beratungsnetzwerken 15
3 Beratungsprojekte und Klientenbeziehungen In Netzwerken 16
3.1 Organisation von Beratungsprojekten in Netzwerken 16
3.2 Management von Klientenbeziehungen in Netzwerken 17
4 Konstellatlonen der Beratung von und in Netzwerken 19
Literaturverzeichnis 22
Organisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene 27
1 Netzwerkberatung praktizieren: Erfahrungen aus der Beratungspraxis 27
2 Netzwerkberatung dlfferenzieren: Wer berat eigentlich wen? 28
2.1 Netzwerktypen: Zur Einordnung des Rat suchenden Netzwerks (I) 30
2.2 Netzwerkentwicklung: Zur Einordnung des Rat suchenden Netzwerks (II) 33
2.3 Anforderungen und Erwartungen an Netzwerkberatung und -berater 37
3 Netzwerkberatung vernetzen: Vom Einzelkampfer zum Beratungsnetzwerk 38
4 Netzwerkberatung reflektieren: Mehr als „konventionelle" Organisationsberatung? 41
Anmerkungen 43
Literaturverzeichnis 44
Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke 45
1 Berater und Managementkonzepte: Akteure und Instrumente der Problemlosung und Sinnstlftung 45
2 Problemlosung und Sinnstiftung durch Netzwerke: Stand und Entwicklung eines Beratungsfeldes 46
2.1 Das wahrgenommene wettbewerbsstrategische Potenzial 47
2.2 Der Verbreitungsgrad 49
2.3 Aggregation der Bedarfsdeterminanten 51
3 Aufbau des Beratungsfeldes „Netzwerke": Marktentwlcklung durch Beratungsnetzwerke 55
3.1 Die Selektion von Netzwerkpartnem 56
3.2 Die Allokation von Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk 57
3.3 Die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk 58
3.4 Die Evaluation des Netzwerks 59
3.5 Chancer! und Risiken der Marktentwicklung in Beratungsnetzwerken 59
4 Perspektiven des Beratungsfelds „Netzwerke": Netzwerke im Netz der Managementkonzepte 61
Anmerkungen 63
Literaturverzeichnis 63
Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente 65
1 Beratung von Netzwerken: Netzwerkberatung, Netzwerkcoaching, Netzwerkmoderation 65
2 Aufgabenfelder der Netzwerkberatung 68
3 Ansätze der Netzwerkberatung 72
3.1 Netzwerkberatung als reflexive Fachberatung - jenseits von Best Practices 75
3.2 Netzwerkberatung als reflexive Prozessberatung - mehr als Irritationen 78
3.3 Reflexive Netzwerkberatung - Konigsweg auch durch Kombination? 81
4 Instrumente der Netzwerkberatung - und ihr reflexiver Einsatz 82
5 Netzwerkberatung in Aktion: Die Beltrage dieses Teils 86
Anmerkungen 88
Literaturverzeichnis 88
Supply Chain Management: Gesamthafte Optimierung von Netzwerken durch innovative Beratungsansatze von A.T. Kearney 93
1 Kurzprofil A.T. Kearney 93
2 Supply Chain Management als komplexes, netzwerkorientiertes Thema 94
3 Kontinuierliche Effizienzsteigerung als Herausforderung an das Supply Chain Management 99
4 Lösung durch A.T. Kearneys Best Practice-Beratungsansätze für Netzwerke 101
5 Zusammenfassung 107
Literaturverzeichnis 108
Kooperationspotenziale nutzbar machen: Beratung und Entwicklung von Netzwerken kleiner und mittlerer Unternehmen 109
1 Einleitung 109
1.1 PZN Kooperationsberatung 110
1.2 Was verstehen wir unter „Kooperation"? 110
1.3 Unsere Kunden 111
1.4 Unser Beratungsansatz 112
2 Die Grundlagen der Kooperationsberatung 113
2.1 Das Beratungs-Selbstverstandnis 113
2.2 Erfolgsfaktoren der Kooperationsberatung 114
3 Kooperationsentwicklung - Instrumente und Rollenverständnis 117
4 Kooperationsbeispiele aus der Beratungspraxis 118
5 Die Zukunft der Kooperatlonsberatung 120
Literaturverzeichnis 122
Beratung und Coaching von Netzwerken im Rahmen regionaler Verbundinitiativen: Der Ansatz des RKW Sachsen 123
1 Netzwerke - Chance für mittelstandische Untemehmen 123
2 AMZ - Strategisches Netzwerk im Autoland Sachsen 124
3 Ebenen der AMZ-Netzwerkarbeit 126
4 Strategie der Projektentwicklung 128
5 Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Kooperation 131
6 Perspektiven der Verbundinitiative bis 2010 133
Literaturverzeichnis 133
Cluster und Kompetenznetze beraten - Erfahrungen des VDI Technologiezentrums 135
1 Zum konzeptionellen Rahmen von Kompetenznetzen und Clustern 135
1.1 Was sind Kompetenznetze? 137
1.2 Wer übernimmt in Kompetenznetzen Verantwortung? 138
1.3 Wie arbeiten Kompetenznetze? 140
1.4 Mit Kompetenznetzen Cluster entwickeln 141
2 Netzwerke bieten Beratung und Unterstützung an und nutzen selbst Beratungs- und Unterstützungsangebote 144
2.1 Bedarf, Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation einzelner Akteure 144
2.2 Interne Netzwerkberatung: Zur Rolle von Metanetzen 145
2.3 Externe Netzwerkberatung: Zur Rolle externer Beratung 146
3 Schlussbemerkung: Netzwerkmanagement internationaler Netzwerkknoten 149
Anmerkungen 151
Literaturverzeichnis 151
Systemische Netzwerkberatung bei IKEA- Oder: Umgestaltung einer globalen Wertschopfungskette in 18 Stunden 153
1 Einleitung 153
2 Modlfizierung der Methode 155
3 Hintergrund 156
4 Bestimmung der Aufgabe 159
5 Das Meeting 160
6 Wie kommt man so zum Ziel? 162
7 Die Wertschopfungskette neu gedacht 163
8 Brückenschlag zur Umsetzung 165
9 Ergebnisse und Implikationen 166
10 Was ist überhaupt passiert? - Die Sicht von drei Teilnehmern 167
11 Reflexion über systemisches Denken und schwer handhabbare Veränderungen 168
12 Systemdenken im Arbeitsalltag 168
Anmerkungen 170
Literaturverzeichnis 170
Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk 171
1 Einleltung 171
2 Konzeptioneller Ansatz von SMC 172
2.1 Geschäftsmodell 172
2.2 Organisation 172
2.3 Beratungsansatz 173
2.4 Aufbau eines Beratungsnetzwerkes 174
2.4.1 Horizont der Beratungsprojekte 174
2.4.2 Internationale Präsenz und Internationalisierung 175
3 Projects and People 176
3.1 Projects - Gestalten und Beraten 176
3.1.1 Projektbeispiel: Regionenprogramm 179
3.1.2 Projektbeispiel: Zusammenarbeit mit extemen Beratungen 179
3.1.3 Projektbeispiel: Beratung eines Siemens-Kunden 180
3.2 People - Auswählen und Vermitteln 181
3.2.1 Recruiting 181
3.2.2 Development 183
3.2.3 Transfer 184
4 Zusammenfassung und Ausbh'ck 185
Beratungsnetzwerke - Funktionen, Formen, Steuerung 187
1 Einleltung 187
2 Funktionen von Beratungsnetzwerken 188
3 Formen von Beratungsnetzwerken 191
3.1 Empirische Erscheinungsformen von Beratungsnetzwerken 191
3.2 Beratungsnetzwerke als Projektnetzwerke 194
4 Steuerung von Beratungsnetzwerken 196
5 Beratungsnetzwerke in Aktion: Die Beitrage dieses Teils 201
Literaturverzeichnis 203
Die Allianz von Accenture und SAP: Qualitatssprung durch Teamwork bei der Beratung von Finanzdienstleistem 207
1 Einführung 207
2 Finanzbranche: Situation und Herausforderungen 208
2.1 Situation von Markt und Untemehmen 208
2.2 Effekte der Industhalisierung des Finanzdienstleistermarktes 209
3 Die Accenture-SAP-Allianz 210
3.1 Die Rolle von Accenture 211
3.2 Die RoUe von SAP 212
3.3 Die Accenture-SAP-Allianz im deutschsprachigen Markt 213
4 Einschätzung und Ausblick 214
„Connectivity is King" - Zur Rolle von Beratungsnetzwerken bei der Entwicklung regionaler Intemetportale 217
1 Einleitung 217
2 Content Life Cycles und Relaunches 219
3 Das Beratungsuntemehmen Portal.org 220
4 Die (Vor-)Geschichte von Portalstadt.de 221
5 Das Beratungsprojekt Portalstadt.de 223
6 „Nach dem Relaunch ist vor dem Relaunch" - Das Beratungsnetzwerk von Portal.org 227
7 Zusammenfassung und Ausblick 229
Anmerkungen 230
Literaturverzeichnis 231
Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk 235
1 Einleitung 235
2 Die Geschichte der „berlin open space cooperative" (boscop eg) 236
3 open space: Das Experiment zur Entfaltung von InterAktIvitat und Selbstorganisation 237
3.1 Wandel im Lemparadigma 237
3.2 Verlauf einer open space-Veranstaltung 238
3.3 Begleitung versus Beratung 240
3.4 open space bringt InterAktivität und Selbstorganisation zum Vorschein 240
4 Boscop eg in der Welt des open space 241
4.1 Struktur und Arbeitsweise von boscop eg 242
4.1.1 Der genossenschaftliche Korpus 243
4.1.2 Das Wirken von boscop eg als Netzwerk 245
4.2 Die Aktivitäten und Leistungen von boscop eg 247
4.2.1 Zusammenarbeit der Mitglieder in open space- Veranstaltungen 247
4.2.2 open space-Lernwerkstatt 247
4.2.3 Konferenzen zum Thema InterAktive Organisation in Europa 249
4.2.4 Berliner open space on open space 249
4.2.5 MORE SPACE(S) 250
4.2.6 Die Berliner open space-Landschaft 250
4.2.7 Publikationen 251
5 Fazit und Ausblick 252
Anmerkungen 254
Literaturverzeichnis 254
Beratung im Netz - Neue Innovations- und Beratungsarrangements an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik 255
1 Einführung 255
2 Stellenwert und Fokus der Netzwerkforschung und -beratung an der Sozialforschungsstelle 257
3 Koevolutionare Verblinde - Netzwerke an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik 258
4 Von der einzelbetrleblichen Organlsationsberatung zum Aufbau reglonaler Lernnetzwerke 259
4.1 Dysfunktionalitäten traditioneller Beratungsarrangements 262
4.2 Organisationsberatung im Netz - Das Beispiel ReKo 263
4.2.1 Projektziele und Hintergrund 264
4.2.2 Die Arbeitsschwerpunkte 265
4.2.3 Akteure und Projektorganisation 266
4.2.4 Die Organisation der Wissensprozesse im Netzwerk 268
4.2.5 Die Kooperation der Beratungsunternehmen 270
5 Den Optionsraum erweitern - Zu den Vorteilen und Anforderungen neuer Beratungsarrangements in Netzwerken 271
Anmerkungen 274
Literaturverzeichnis 276
Kann man Netzwerke beraten? 279
1 Einleitung und Hintergrlinde der Fragestellung 279
2 Was sind Netzwerke und warum ist das Netzwerkthema heute so aktuell? 280
3 Welche unterschiedlichen Betrachtungsebenen und Formen der Selbstorganisation gibt es? 282
4 Die temporare Projektorganisation als Ansprechpartner fUr Beratung in Netzwerken 286
5 Beispiel eines Netzwerkberatungsprojektes 291
5.1 Ausgangssituation 291
5.2 Ziele und Vorgehensweise des Beratungsprojektes 292
5.3 Ziel und Vorgehensweise bei derEntwicklung eines Netzwerks 294
6 Lessons? 296
Anmerkungen 297
Literaturverzeichnis 298
Gemeinsame Sache? 301
1 Synoptisches Netzwerkmanagement? 301
2 Der Sinn der Sache - Wider die direkte Sinnintention 305
3 Synoptik versus Visibilitat 307
4 Relne Selbstorganisation? 309
5 Gemeinsame Sache I: Netzwerke 312
6 Gemeinsame Sache II: communities of change 313
7 Netzwerkberatung, Beratungsnetzwerke 317
Anmerkungen 319
Literaturverzeichnis 320

Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke (S. 37-38)

1 Berater und Managementkonzepte: Akteure und Instrumente der Problemlosung und Sinnstiftung

Management- und IT-Berater, wie McKinsey und die Boston Consulting Group, Accenture und Capgemini unterstützen ihre Klienten bei der Bewaltigung komplexer untemehmerischer Probleme. In diesem Bemühen haben sie seit jeher zahlreiche Konzepte erdacht, um innovative Lösungsmöglichkeiten für operative, technologische und vor allem auch strategische Managementprobleme aufzuzeigen. Viele dieser Konzepte zahlen heute zu den „Klassikem" der Unternehmensführung.

Nicht selten prägten die Ideen der Berater sogar das betriebswirtschaftliche Leitbild einer ganzen Epoche. So wurde bereits der Ausklang des 19. Jahrhunderts vom „Scientific Management" des Unternehmensberaters Frederick Winslow Taylor dominiert. Knapp einhundert Jahre später standen die 1970er Jahre vor allem im Zeichen des Portfolioansatzes der Boston Consulting Group mit ihren „Question Marks'', „Stars", „Cash Cows" und „Poor Dogs". In den 1980ern folgte eine Ausrichtung auf strategische Wettbewerbsvorteile, bevor in den 1990ern eine wahre Flut von Managementkonzepten ihren Weg nahm: Das kemkompetente Unternehmen maximiert seither - mal schlank, mal virtuell - den eigenen Shareholder Value, indem es seine Geschäftsprozesse reengineert, sein Wissen managt und sich selbst kontinuierlich wandelt.

Wenn gleich die „Erfolgsquote" manch eines Konzepts auch in Frage stehen mag - Michael Hammer und James Champy beispielsweise, die Protagonisten des Business Process Reengineering, sprechen selbst davon, dass 70 bis 80 Prozent entsprechender Projekte scheitern - neigen nicht wenige Führungskräfte dazu, immer wieder hohe Summen in die Umsetzung der gerade aktuellen Trends zu investieren. So ist zu er warten, dass die Ideen der Berater auch in Zukunft die allgemeine Anschauung, wie Managementprobleme zu losen sind, nachhaltig beeinflussen werden.

Denn Berater sind nicht nur Problemloser, sie sind zugleich auch Sinnstifter: „Sie entfachen - vor allem über Bestseller, Artikel in Managementzeitschriften, Seminare und Kongresse unter Einsatz einer höchst wirkungsvollen Rhetorik - Diskurse, in denen ,Managementphilosophien', neues Denken und neue Managementprinzipien verbreitet werden'' (Kieser 1998, S. 206). Die in solchen Diskursen propagierten Ideen und Leitbilder bieten dem Management Orientierungspunkte in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt und sollen im Folgenden als Beratungs- bzw. Managementkonzepte bezeichnet werden. Zu den aktuellen Beispielen zahlen unter anderem das Shareholder- Value-Konzept, das oben bereits angesprochene Business Process Reengineering oder auch und nicht zuletzt das Konzept des Netzwerks.

Der Zusammenhang von Netzwerken und Beratung - dies wurde im Verlauf dieses Bandes bereits mehrfach verdeutlicht (siehe schon den einleitenden Beitrag von Manning und Sydow) - ist ein zweideutiger: Einerseits werden Netzwerke von Beratungsgesellschaften beraten, andererseits bilden Berater auch selber Netzwerke, um ihre Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten und zu erbringen (vgl. auch Loose in diesem Band). Diese beiden Analyseperspektiven sollen auch im Rahmen dieses Beitrages aufgegriffen werden. So soll im folgenden Abschnitt zunächst der aktuelle und der zukünftig zu erwartende Bedarf an Netzwerkberatung untersucht und auf Basis empirischer Ergebnisse bewertet werden. In diesem Sinne werden Netzwerke also zunachst als Managementkonzepte betrachtet, als Instrumente der Problemlosung und Sinnstiftung. Im darauf folgenden Abschnitt stehen die angebotsseitigen Akteure der Beratung im Fokus. Mit Hilfe einer Fallstudie soll gezeigt werden, wie Beratungsnetzwerke eine kooperative Marktentwicklung initiieren und voranbringen können.