Strategische Verhandlungsvorbereitung (eBook)

Raimund Schmitz ist Gesellschafter-Partner der Winner's Edge GmbH in Leichlingen. Seine Themenschwerpunkte sind Verhandlungsführung, Erfolgsrhetorik, Präsentation, Motivation und Begeisterung in Führung und Vertrieb. Dr. Josef A. Schmelzer und Ulrich Spilker sind ebenfalls Partner von Winner´s Edge.

Vorwort 6
Inhalt 8
Teil I Vorbemerkungen 12
Prolog 14
Leben und leben lassen 16
1. Nutzenvermehrung im System 16
1.1 Die ethische Basis 16
1.2 Dick und Doof oder Gemeinsam doppelt erfolgreich 17
2. Wert entsteht aus Bedarf 18
2.1 Werte sind individuell 18
2.2 Win-Win-Situation 20
3. Vom Umgang mit Konflikten 20
4. Verhandlungsphasen 21
5. Was ist eine strategische Verhandlungsvorbereitung? 22
Strategie und Verhandlung – vereinbar oder unvereinbar? 24
1. Ist strategische Verhandlungsvorbereitung möglich und sinnvoll? 24
2. Kooperation in der Konfrontation 25
3. 1 + 1 = 3 / 2 26
4. Schritt für Schritt 27
5. Die Verhandlungs-Erfolgsplattform 28
Fallbeispiel „Grenzsteine auf Wanderschaft“ 30
Teil II Strategische Verhandlungsvorbereitung 42
Sicherheit gewinnen 44
1. Flexibilität in geordneten Bahnen 44
2. Entscheidende Fragen 45
Step 1 46
1. Sondieren des thematischen Feldes 46
1.1 Wissen ist Macht1 46
1.2 Der emotionale Aspekt 49
1.3 Konflikte 56
1.4 Denken Sie sich ans Ziel 57
2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt 59
2.1 Vermeidung von emotionaler Aufladung 59
2.2 Keine Vermischung von Beziehungs- und Sachebene 59
3. Umsetzung in die Praxis 60
3.1 Werden Sie zum Fachmann 60
3.2 Lernen Sie Ihren Verhandlungspartner kennen 61
3.3 Der richtige Zeitpunkt 63
3.4 Trennen Sie Persönliches von der Thematik 64
3.5 Problematische Klauseln als Chefsache betrachten 66
3.6 Arbeitshilfen 67
Step 2 68
1. Sondieren der Beteiligten und deren Umfeld 68
1.1 Verhandlungen führen zu Veränderungen 68
1.2 Wer entscheidet? 70
1.3 Variieren Sie die Herangehensweise 71
1.4 Horizontal oder vertikal 72
2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt 73
3. Umsetzung in die Praxis 77
3.1 Fünf Schritte zum Durchblick 77
3.2 Zu guter Letzt 83
3.3 Arbeitshilfen 83
Step 3 86
1. Methoden zur Analyse und Entwicklung von Interessen und Motiven 86
1.1 Vermittlung zwischen Wunsch und Angst 87
1.2 Die Ursprünge liegen im Verborgenen 87
1.3 Die Grammatik des Motivierens 88
2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt 101
2.1 Interessen, Motive, Ziele 101
2.2 Motive von Franz K. 101
2.3 Motive von Otto F. 102
2.4 Motive von beiden 103
3. Umsetzung in die Praxis 104
3.1 Meine persönlichen Motive, Interessen und Werte 104
3.2 Aus Motiven werden Verhandlungsziele 107
3.3 Systematische Erarbeitung von Interessen und Motiven ( Checklisten) 109
3.4 Arbeitshilfen 110
Step 4 112
1. Methodisch Optionen entwickeln 112
1.1 Chancen und Risiken 112
2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt 119
3. Umsetzung in die Praxis 121
3.1 Kreativität ist Trumpf 122
3.2 Kreativitätstechniken 123
3.3 Sondieren der Optionen 129
3.4 Bestandsaufnahme 132
3.5 Erforschen Sie die Möglichkeiten – Pakete schnüren ... 133
3.6 ... oder Häppchen schneiden 134
3.7 Arbeitshilfen 135
Step 5 138
1. Bewerten der Optionen anhand objektiver Kriterien 138
1.1 Verhandlungsspielraum finden 138
1.2 Welche Optionen sind geeignet? 142
1.3 Verleihen Sie Ihren Optionen Gewicht 143
1.4 BATNA 144
1.5 Gibt es eine ZOPA – und was ist das überhaupt? 145
2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt 147
2.1 Freier Blick auf den See – eine Option? 147
3. Umsetzung in die Praxis 148
3.1 Verhandlungsspielraum 148
3.2 Optionen bewerten 151
3.3 Kriterien anwenden 152
3.4 Faire Methoden anwenden 154
3.5 Das Ergebnis in den eigenen Reihen kommunizieren 154
3.6 Die persönliche Alternative 155
3.7 Schließen Sie mit sich selbst einen Vertrag 157
3.8 Der Ausstiegspunkt 158
3.9 Vorsicht! Es gibt ein Leben nach der Verhandlung 158
3.10 Arbeitshilfen 159
Teil III Verhandlungsdurchführung 162
Verhandlungsdurchführung 164
1. Verhandlungspartner/-teams 165
2. Zeit 166
3. Verhandlungsort 167
4. Verhandlungsziele 169
5. Verhandlungsstile 170
6. Eine Verhandlung ist eine Diskussion ist ein Gespräch 173
7. Gesprächsführung 174
7.1 Darf man den Verhandlungs-Partner unterbrechen? 174
7.2 Fragen und Antworten 174
7.3 Die „Ja“-Straße 175
7.4 Exkurs – die EMMA-Strategie 177
8. Umsetzung des Verhandlungsergebnisses und Ergebnissicherung 178
Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung – Epilog 180
Anhang 182
Literaturverzeichnis 184
Die Autoren 186

Step 1 (S. 45-46)

1. Sondieren des thematischen Feldes

Wenn wir verlangen, dass wir uns ausschließlich auf die Sache, d. h. das Thema der Verhandlung fokussieren sollen, dann meinen wir damit grundsätzlich zwei Aspekte. Zum einen ist es nur von Vorteil, sich alles greifbare Fachwissen anzueignen und zu verinnerlichen. Doch was nützt das umfangreichste Wissen, wenn wir es in der Verhandlung nicht anwenden können, weil nur gestritten und polemisiert wird? Wir alle wissen, dass unter solchen Bedingungen kein noch so treffendes Argument punkten kann. Daher müssen wir uns zum anderen einer Disziplin unterwerfen, die da heißt: Emotionen zügeln. Nicht nur die eigenen, sondern auch die der anderen Partei. Das bedeutet: Die Gegenseite kennen lernen, Eigenheiten des Verhandlungsführers oder des Entscheiders analysieren, ein Profil erstellen und sich darauf einstellen. Wir müssen also eine ganze Reihe von „Skills" mitbringen, um das Ruder in der Hand zu behalten. Wir müssen Fachmann für Sachfragen sein, zudem die Psychologie der verbalen und nonverbalen Kommunikation beherrschen. Darüber hinaus geht es um Emotionen und psycho-soziale Komponenten, die immer wieder eine Rolle spielen. Die Frage ist: Fühle ich mich ausreichend qualifiziert, um an der Verhandlung sinnvoll teilzunehmen? Und: Was umfasst eine ausreichende Qualifikation in diesem Kontext?

1.1 Wissen ist Macht

Wo die Diplomatie endet, beginnt die Gewalt. Was beiden Begriffen gemein ist: Sowohl die Diplomatie als auch die Gewalt bedienen sich der Macht – die eine auf dem Schlachtfeld der Psyche, die andere auf dem der Physis. Es scheint der unheilvolle Lauf der Dinge zu sein, dass am Ende der Machtworte die Waffen zu sprechen beginnen.

So kann man sich getrost einiges Bemühen um die Vermehrung von Wissen um die Verhandlungssache ersparen, wenn man von Beginn an zu keiner Verhandlung bereit ist. Wichtig ist dann lediglich, den schwachen Punkt des Gegners zu kennen. Hauptsache ist ja, die Messer sind gewetzt. Sieht man sich selbst einem solchen aggressiven Gegner gegenüber, tut man gut daran, sich entsprechend vorzubereiten.

In wenigen Bereichen des Lebens ist Macht eine derart augenfällige Einrichtung wie in Verhandlungen. Da wird Druck gemacht, manchmal verdeckt, manchmal unverhohlen die andere Seite in die Enge getrieben mit der Absicht, so an einen billigen Abschluss zu kommen. Zu beobachten ist dies in allen Verhandlungsthemen, sei es, dass es um Lieferverträge geht, um Konditionen, um Verkäufe, Vermietungen, um Arbeitsverträge oder Gehaltsvorstellungen. Die Macht des einen über den anderen in Verhandlungen ergibt sich aus der Furcht des anderen vor möglichen destruktiven Optionen, denen er begegnen könnte. Die Macht des einen lebt also in der Unsicherheit des anderen. Unsicherheit entsteht auch und in der Hauptsache durch mangelnde Kenntnis vom Sachverhalt – Grund genug, sich ausgiebig vorzubereiten.

1.1.1 Glauben oder Wissen?

Häufig wird Glauben mit Wissen verwechselt, nämlich dann, wenn der Ursprung der Überzeugung im Unklaren liegt. Um erfolgreich in Verhandlungen zu bestehen, braucht es Überzeugung, soviel steht fest. Auch Überzeugungskraft ist gefragt, denn sonst werden wir kaum unsere Vorstellungen durchsetzen können. Überzeugung können wir aus Wissen schöpfen, aber auch aus tiefstem Glauben.

So könnten Sie beispielsweise annehmen und überzeugt davon sein, dass Ihr Verhandlungspartner eine „harte Nuss" ist, die es zu knacken gilt. Oder dass er nichts als den größtmöglichen Profit aus der Verhandlung mitnehmen will und dabei über Leichen gehen wird. Oder dass Sie ihm sowieso unsympathisch sind. Aber wissen Sie das mit Sicherheit? Worauf gründet sich diese Einschätzung, auf Tatsachen oder auf Annahmen?

Sie könnten außerdem von Ihrem Verhandlungsstil überzeugt sein. Sie fürchten keinen Gegner, keine Finte, keine rhetorischen Tricks. Warum? Weil Sie ein paar Mal erfolgreich waren? Ist damit gewährleistet, dass es immer so sein wird?