Business Process Outsourcing (eBook)

Jürgen Gross ist Unternehmensberater in Frankfurt am Main mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in der IT- und Unternehmensberatung. Jörg Bordt verantwortet als Manager sämtliche After-Sales-Support-Aktivitäten der T-Online International AG. Matias Musmacher ist selbständiger Unternehmensberater und Coach mit dem Schwerpunkt, Dienstleistungen unter Nutzung modernster Informations- und Kommunikationstechnologien zu erbringen.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Abbildungsverzeichnis 12
Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 14
1. Das Phänomen Outsourcing 14
1.1 Einführung 14
1.2 Bedeutung des Dienstleistungs-Sektors 15
2. Industrialisierungsaspekte 22
2.1 Einordnung in die Wertschöpfungskette, Value Chain 24
2.2 Service Profit Chain und Neuorientierung 26
2.3 Begrifflichkeit bei Business Process Outsourcing 27
2.4 Ausprägungen von Business Process Outsourcing 30
3. Arten und Abgrenzung von Business Process Outsourcing 32
3.1 Einleitung 32
3.2 IT-Outsourcing versus Business Process Outsourcing 34
4. Entwicklungstendenzen 36
4.1 Einleitung 36
4.2 Handlungsoptionen 38
5. Organisations- und Managementfragen bei BPO 42
5.1 Rolle der IT bei BPO 48
6. Der Markt 51
6.1 Einleitung 51
6.2 Marktsegmente 52
7. Auswirkungen auf Arbeitsplätze 57
7.1 Beherrschung von Sprachen 58
7.2 Qualität der Ausbildung 59
7.3 Kultureller Fit (interpersonelle Skills, Teamfähigkeit, Flexibilität) 60
8. Marktteilnehmer 64
8.1 Einleitung 64
8.2 Projektstrukturen 65
8.3 Forderung nach Transparenz 69
8.4 Interessenlage der Marktteilnehmer 71
Prozessgebundene Logik des BPO 78
1. Einleitung 78
2. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus 79
3. Funktionaler versus prozessualer Ansatz in der Organisation 82
3.1 Entwicklung von Organisationen 83
3.2 Prozessmanagement als ergänzende Sichtweise auf Organisationen 87
3.3 Fazit 91
4. Standardisierung und Industrialisierung von Prozessen 92
4.1 Standardisierung von Prozessen – Kontrolle und Austauschbarkeit 92
4.2 Auswirkungen der Informationstechnologien auf Prozesse 100
4.3 Fazit 105
5. Vorgehen bei Outsourcing-Vorhaben 107
5.1 Kernprozesse oder Kernkompetenzen: Was muss inhouse bleiben? 107
5.2 Das Outsourcing-Vorhaben 115
6. BPO als Übergang von Unternehmensteilen 117
6.1 Gesellschaftsrechtlicher Ansatz 117
6.2 Gründung einer Tochterfirma/Captive Outsourcing 120
6.3 Verkauf von Unternehmensteilen ( Teilbetrieben)/ Third- party Outsourcing 124
6.4 Unterschiede für das Projektmanagement 127
6.5 Weg ist weg: Der (Wieder-)Aufbau von herausgegebenen Prozessen 128
7. Anforderungen an BPO-Dienstleister 129
8. Alles outsourcen – die Utopie des vollkommen virtuellen Unternehmens 132
8.1 Outsourcing löst kein Problem, es kann eines werden 134
8.2 Das hohle Unternehmen? 138
8.3 Fazit und Ausblick 142
Richtige Implementierung 144
1. Zielsetzung/Migrationsstrategie 144
2. Vorgehensmodell 147
2.1 Implementierung 148
2.2 Scoping 149
2.3 Machbarkeit 150
2.4 Auswahl der Dienstleister 153
2.5 Vertragsgestaltung/-abschluss 155
2.6 Service Level Agreement 157
2.7 Preisgestaltung 160
2.8 Governance-Modell 163
3. Migration 164
4. Regelbetrieb 165
5. Projektorganisation 170
5.1 Projektmanagement 174
5.2 Kommunikation und Change 175
6. Qualitätsmanagement 177
7. Risikomanagement 179
8. Die 10 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen BPO- Implementierung 181
Literaturverzeichnis 184
Die Autoren 187

Prozessgebundene Logik des BPO (S. 77-78)

1. Einleitung

Die Entscheidung für Business Process Outsourcing ist eine Managemententscheidung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der Strategiediskussion getroffen wird. Es ist, wie im vorangehenden Kapitel dargestellt, eine Organisationsentscheidung, Prozesse und Funktionen, die bisher intern durchgeführt wurden, extern zu vergeben beziehungsweise diese gar nicht erst intern aufzubauen.

Der Hauptgrund für Business Process Outsourcing ist laut einer Studie in 2005 noch immer Kostensenkung. Weitere Gründe, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind allerdings die qualitative Aufwertung und Optimierung des Geschäftsprozesses sowie eine schnellere und bessere Anpassung an technologischen und strategischen Wandel (Müller, 2005, S.1). Aus Sicht der Autoren dieses Buches lassen sich die diversen Gründe für BPO zu drei Kategorien zusammenfassen. Diese sind:

1. Kosten: Kann der betrachtete Prozess preiswerter in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
2. Qualität: Kann der betrachtete Prozess mit einer höheren Qualität in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
3. Kapazität: Kann die Durchführung des Prozesses in einer anderen als der eigenen Organisation unterstützen, diesen Prozess in der erforderlichen Menge und/oder den geeigneten Fähigkeiten durchzuführen?

Auf Basis dieser drei Gründe wird nachfolgend die Frage nach der richtigen Herangehensweise an diese Entscheidung diskutiert. Im Folgenden wird anhand einer typischen strategischen Entscheidungssituation gezeigt, wann welcher der drei Gründe relevant sein kann. Im Anschluss daran werden dann die Grundlagen über Prozesse und deren Bedeutung im Unternehmen aufgezeigt. Der sich anschliessende Abschnitt zeigt die Möglichkeit der Koordination und Kontrolle von Prozessen auf und betrachtet speziell den Einfluss der neuen Technologien. Daraus werden dann konkrete Empfehlungen für die jeweilige Entscheidungssituation geliefert. Diese werden ergänzt durch eine Betrachtung der Outsourcingrisiken.

2. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus

Anhand der Strategiefindung für Produkte wird dargestellt, dass eine Entscheidung über Outsourcing immer im Rahmen einer gesamtheitlichen Strategiediskussion fallen muss und es keine generische Empfehlung gibt.

Die Entwicklung von Produktstrategien startet mit der Analyse, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich das jeweilige Produkt/die jeweilige Dienstleistung befindet. Diese Phase sowie die Wettbewerbsposition des Produkts beeinflussen die strategische Entscheidung, welche Ressourcen einem Produkt zugeordnet werden.

Die vier Phasen des Produktlebenszyklus sind:

Einstehungs-/ Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Altersphase

So wird ein Unternehmen einem Produkt in der Einführungsphase viele Ressourcen zuordnen, um Marktanteile zu gewinnen. In der Wachstumsphase wird ein Unternehmen versuchen, entweder seinen Marktanteil auszubauen oder bei einer schwächeren Wettbewerbsposition über eine Nische für sein Produkt nachdenken. In der Reifephase werden einige der schwächeren Anbieter über eine Verringerung der eingesetzten Ressourcen nachdenken. In der Altersphase werden alle außer den dominierenden Unternehmen die Produktion des Produkts einstellen.

Für jedes Produkt wird also eine Strategie festgelegt. Hierbei sind vier mögliche Strategien denkbar:

Ressourcenzuweisung erhöhen (investieren oder Investitionen erhöhen)
Ressourcenzuweisung beibehalten
Ressourcenzuweisung reduzieren (z. B. Produktionskosten senken)
Ressourcenzuweisung einstellen (deinvestieren)