Inhaltsverzeichnis 8
Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager --- Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise 17
1 Herausforderungen für das Supply Chain Management 17
1.1 Erweiterte Aufgabenspektren im Supply Chain Management 17
1.2 Die zunehmende Bedeutung eines umfassenden Prozessverständnisses 19
2 Der Kompetenzansatz für das Supply Chain Management 22
2.1 Identifikation und Ausbau von Basiskompetenzen im Supply Chain Management 22
2.2 Zentrale Erkenntnisse und Tendenzen der Einkaufsleiterbefragung 26
3 Die 10 Basiskompetenzen im Supply Chain Management 29
3.1 Rang 1: Geschäftsprozesskompetenz 30
3.2 Rang 2: Trendkompetenz 31
3.3 Rang 3: Transformationskompetenz 32
3.4 Rang 4: Kundenkompetenz 33
3.5 Rang 5: Kooperationskompetenz 34
3.6 Rang 6: Sozialkompetenz 34
3.7 Rang 7: Motivations- und Führungskompetenz 35
3.8 Rang 8: Konfliktkompetenz 36
3.9 Rang 9: Controlling- und Risikomanagementkompetenz 37
3.10 Rang 10: Technologiekompetenz 38
4 Fazit und Ausblick auf das Buch 39
4.1 Auswirkungen des Kompetenzansatzes auf das Supply Chain Management 39
4.2 Supply Chain Management in Theorie und Praxis 41
Literatur 42
I Geschäftsprozesskompetenz 47
Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse zur Sicherung unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit --- Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner 49
1 Ausgangssituation 49
2 Typische Probleme heutiger Logistikorganisationen 50
3 Zielsetzung Supply Chain Management 51
4 Erfolgsfaktoren einer Supply-Chain-orientierten Logistikorganisation 52
5 Zusammenfassung 56
Literatur 56
Der neue Warenhandelsprozess der Migros --- René Meyer 59
1 Sortimentsplanung (Category Management) 59
2 Operative Warenwirtschaft (Supply Chain Management) 60
3 Geschäftsprozesskompetenz 64
II Trendkompetenz 65
Beschaffungstrends und Trendforschung --- Udo Koppelmann 67
1 Trendkompetenz – Was heisst das? 67
2 Beschaffungstrends 68
3 Trendrelevante Handlungsfelder 70
4 Methoden der Trendforschung 74
Literatur 76
Früherkennung und Bewertung von Trends als Grundlage eines effizienten SCMs --- Stefan Furrer, Randy Drenth 77
1 Einleitung 77
2 Die Ciba Spezialitätenchemie AG 77
3 Fazit 84
Literatur 85
III Transformationskompetenz 87
Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance --- Marco Schmäh, Heinz Stark 89
1 Auslöser für Veränderungen der Leistungsstrukturen 89
2 Unternehmensvorteile durch arbeitsteilige Transformation 90
3 Transformationskompetenz für Beschaffungs-Change Management 92
4 Transformationskompetenz und Beschaffungsstrategien für „Innovative Beschaffung“ 99
5 Ausblick 100
Literatur 101
Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation der Netstal-Maschinen AG --- Paul Nart, Marco Zweifel, Randy Drenth 103
1 Transformationskompetenz 103
2 Fallbeispiel e-jet bei Netstal-Maschinen AG 104
3 Situationsanalyse 105
4 Lösungsansätze 105
5 Analyse 106
6 Entscheid und Umsetzung 108
7 Lieferantenintegration in die Supply Chain 110
8 Fazit 111
IV Kundenkompetenz 113
Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen --- Roman Boutellier, Stephan M. Wagner 115
1 Marktorientierung und Performance der Unternehmung 115
2 Supply Chain Management und Marktorientierung 116
3 Markt- und kundenorientierte SCM-Kompetenzen 118
4 Kundenwert durch SCM und Performance des Unternehmens 121
5 Fazit 123
Literatur 123
Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM bei Swisscom Mobile --- Adrian Jungo, Randy Drenth 125
1 Kundenorientierung: Vom Push- zum Pullprinzip 125
2 Kundenorientiertes Supply Chain Management 126
3 Fallbeispiel Swisscom Mobile 128
Literatur 133
V Kooperationskompetenz 135
Kooperation und Partnerschaft im Wertschöpfungsnetzwerk --- Paul Schönsleben, Robert Alard 137
1 Trend zur unternehmensübergreifenden Kooperation 137
2 Richtlinien für die Gestaltung effizienter Wertschöpfungspartnerschaften 139
Literatur 142
Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft --- Jürg Rückert 143
1 Aufgabenorientiertes und kooperatives Marketing 143
2 Schlussbetrachtung 150
Literatur 151
VI Sozialkompetenz 153
Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln --- Elisabeth Fröhlich 155
1 Sozialkompetentes Beschaffungshandeln – der Versuch einer inhaltlichen Charakterisierung 155
2 Facetten sozialkompetenten Beschaffungshandelns 156
3 Trends in der Beschaffung: Pointierung sozialkompetenten Beschaffungshandelns 161
Literatur 164
Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis --- Hans Kalberer, Randy Drenth 165
1 Was muss ein Supply Chain Manager können? 165
2 Was ist Sozialkompetenz? 166
3 Wie kann man Sozialkompetenz aufbauen? 167
4 Fallbeispiel Büro-Fürrer AG 169
Literatur 171
Anhang 172
VII Motivations- und Führungskompetenz 175
Führungskompetenz für Supply Chain Manager --- Heike Bruch, Bernd Vogel 177
1 Indirekte und direkte Führung als Grundperspektiven der Führung 177
2 Leadership als Energiemanagement 181
3 Zunehmend anspruchsvolleres Führungsverhalten 184
Literatur 184
Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente --- Norbert A. Harlander 187
1 Zur Idee moderner Führung oder wie kann ich Mitarbeiterführung grundsätzlich verstehen? 188
2 Zum Verständnis eines dynamischen Unternehmens oder wie kann ich ein modernes Unternehmen umfassend begreifen? 189
3 Zur Einführung in meine Führungs-Persönlichkeit oder wie kann ich mein Wissen um meine Persönlichkeit ausbauen? 191
4 Zur Praxis kooperativer Mitarbeiterführung oder wie kann ich meine Führungs-Kompetenz ganz pragmatisch weiterentwickeln? 193
5 Zum Abschluss: Ermutigungen zu echter Führung 197
VIII Konfliktkompetenz 201
Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung --- Heinz-Jürgen Trappmann 203
1 Konflikte gehören zum Leben 203
2 Balance zur erfolgreichen Konfliktbewältigung 204
3 Verhaltenstipps 205
4 Konflikt-Merkmale 206
5 Einstellungen zu anderen Menschen 211
6 Konfliktdiagnose 212
7 Strategien der Konfliktbewältigung 214
8 Das kooperative Konfliktgespräch – in sechs Schritten 218
9 Kontroverse Verhandlung 219
Literatur 222
Konfliktkompetenz --- Ulrich Witschi 223
1 Einleitung 223
2 Definitionen 224
3 Wie entsteht ein Konflikt? 224
4 Konfliktebenen 225
5 Voraussetzung für Konfliktkompetenz 228
6 Konfliktidentifizierung und Analyse 229
7 Konfliktsituationen im Bereich des Supply Chain Management 230
8 Konfliktlösung durch Mediationsverfahren 234
9 Fazit 234
IX Controlling- und Risikomanagementkompetenz 237
Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain Controlling --- Michael Essig 239
1 Controlling-Konzeptionen für Beschaffungs- und Supply Chain Management 239
2 Grundkonzept: Der Controllingkompetenz-Würfel 240
3 Kompetenzfelder und Instrumente des Beschaffungsund Supply Chain Controlling 243
Literatur 249
Controllingkompetenz am Beispiel dm-drogerie markt --- Petra Mostberger 253
1 Controlling im Kontext der Unternehmensphilosophie 253
2 Kernkompetenzen-Mix als Erfolgsfaktor im Supply Chain Controlling 253
3 Ausblick über das Zusammenspiel des Kernkompetenz-Mix 258
Literatur 259
X Technologiekompetenz 261
Technologiekompetenz: Innovation durch Lieferanten --- Oliver Gassmann, Timo Wolff 263
1 Steigende Bedeutung der Innovation durch Lieferanten 263
2 Innovationskooperation mit Lieferanten eröffnet Chancen 265
3 Hürden beim gemeinsamen Innovieren mit Lieferanten 267
4 Technologiekompetenz: Schlüssel für die Führung von Lieferanten 269
Literatur 270
Technologiekompetenz – Innovative Wege des E-Sourcing --- Stephan Hänni, Randy Drenth 271
1 Technologiekompetenz im Beschaffungskontext 271
2 Fallbeispiel BELIMO Automation AG 272
Literatur 277
Autorenverzeichnis 279

Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen (S. 99-100)

Roman Boutellier1, Stephan M. Wagner2
1 Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETHZ)
2 WHU Koblenz
"Medicine is for the patient, not for profits.
The profits follow." George Merck, 1930

1 Marktorientierung und Performance der Unternehmung

In seinem Kern geht die Marketing-Konzeption davon aus, dass Unternehmen durch (1) Kundenorientierung und (2) koordiniertes Marketing eine (3) hohe Rentabilität erzielen können (McNamara, 1972). Die Ausrichtung einer Unternehmung am Kunden beginnt mit einer Idee über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse und Präferenzen von Kundengruppen. Im Gegensatz zur Kundenorientierung steht die Ausrichtung von Unternehmen an Produkten (Produktorientierung) oder das Streben, den Kunden die aktuellen Produkte zu verkaufen (Verkaufsorientierung). Die Marketing- Konzeption verlangt aber auch, dass sich im Unternehmen nicht nur die Marketing-Funktion, sondern sämtliche betrieblichen Funktionen am Kunden ausrichten müssen. McNamara (1972, S. 51) bezeichnet deshalb die Marketing-Konzeption als „based upon a company-wide acceptance of the need for customer orientation".

Während die Marketing-Konzeption mehr eine Philosophie darstellt, versteht man unter Marktorientierung die Umsetzung der Marketing- Konzeption in der betrieblichen Praxis (Kohli und Jaworski, 1990). Marktorientierte Unternehmen richten ihre Organisation auf die Generierung von Kundenwert („value for the customer") aus. Dies umfasst unter anderem: Die systematische Erhebung und Analyse von Informationen über Märkte (einschliesslich der Wettbewerbersituation und Kunden), z.B. durch den Aufbau von Market Intelligence und Kundenzufriedenheitsanalysen. Die Verbreitung dieser Markt- und Kundeninformationen im gesamten Unternehmen.

Die Koordination der Aktivitäten unterschiedlicher Funktionen im Unternehmen (z.B. Marketing, Forschung &, Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Vertrieb) mit dem Ziel, Wert für den Kunden zu generieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die Erfolgswirksamkeit der Marktorientierung wurde seit den 90er Jahren vielfach untersucht. Beispielsweise konnten positive Zusammenhänge zwischen der Marktorientierung von Unternehmen und deren Umsatzvolumen, Marktanteil, ROI oder ROA festgestellt werden (Slater u. Narver 1993, Deshpandé u. Farley 1998). Zusammengefasst, Marktorientierung und die Ausrichtung der Unternehmung am Kunden wirkt sich positiv auf die Performance des Unternehmens aus. Peter F. Drucker geht sogar so weit, dass er die Generierung eines Kundennutzens als den wichtigsten Unternehmenszweck bezeichnet.

2 Supply Chain Management und Marktorientierung

Betrachtet man die Zielsetzungen des Supply Chain Managements (SCM), so wird deutlich, dass es eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Marktorientierung einnehmen kann. Zum ersten möchte das SCM die von den Bedürfnissen der Kunden ausgehenden Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette prozessorientiert gestalten, lenken und entwickeln. Damit will man die Leistungserbringung auf den Kunden ausrichten. Dies umfasst beispielsweise eine hohe Warenverfügbarkeit, kurze Lieferzeiten, eine hohe Lieferzuverlässigkeit, oder kurze Anlaufzeiten bei Neuprodukten. Zum zweiten integriert das SCM sämtliche logistischen und einkäuferischen Funktionen im Unternehmen und stellt sicher, dass Kundenaufträge effizient abgewickelt werden.