Der Erfolg eines Systemhauses (eBook)

Geleitwort 5
Vorwort 7
Inhalt 11
I. Gründung, Erfahrungen und Kompetenzen eines Systemhauses 14
Wandel ermöglicht Beständigkeit 16
Die Entwicklung von Lufthansa Systems als Geschäftsfeld des Aviation-Konzerns Lufthansa 22
Das Geschäftsfeld 22
Vorstellungen am Anfang und die Wirklichkeit 22
Die Auflösung der Partnerschaft 24
Vom Kollegen zum Dienstleister 24
Reduzierung von Fertigungstiefe 26
Zehn Jahre Wachstum 27
Was bedeutet das Geschäftsfeld IT für den Konzern? 30
Herausforderungen für die Zukunft 31
Die Gründung und Entwicklung von Lufthansa Systems aus externer Sicht 34
Vom internen Rechenzentrum zu einem führenden deutschen IT-Dienstleister (1995–1999) 34
Der „E-Commerce-Shock“: Vertrauenskrise und Überwindung durch Entfesselung neuer unternehmerischer Potenziale (2000–2004) 39
Ausblick: Lufthansa Systems im globalen IT-Wettbewerb – „Outsmarting the BIG four and GDS providers“ 42
II. Ein Systemhaus im Wandel 46
Erfolg durch Segmentierung und Fokussierung 48
Gespräch mit Wolfgang F. W. Gohde, Vorsitzender der Geschäftsführung der Lufthansa Systems Group GmbH 48
Lufthansa Systems als interner IT-Dienstleister 56
IT Governance 58
Zur Bedeutung von Lufthansa Systems innerhalb des Konzerns 59
Unsere Vorstellungen von moderner IT 61
Betriebskompetenz und Entwicklungskompetenz 63
Handlungsfelder und Herausforderungen 63
Kombination von Technologiekompetenz und Methodenkompetenz als Schlüssel zum Erfolg 65
Die Bedeutung des externen Marktes für den Unternehmenserfolg 66
Abstract 66
Optionen zur Positionierung des Unternehmens 67
Zielbestimmung und Entwicklung einer Strategie 69
Der perfekte Deal 72
Zusammenfassung 75
Offshore als Wachstumsfaktor 78
Abstract 78
Historie 79
Offshore im globalen Kontext 83
Die Bedeutung des Outsourcings für einen IT-Solutions- Provider 85
Management des Wandels 88
Offshore Management als strategisches Projekt im Geschäftssegment Airline Solutions 90
Ausblick: Global Sourcing 93
Kundenbetreuung am Beispiel des Key-Account- Managements: Anforderungen an eine optimale Kundenbetreuung 96
Ein Telefonat mit Folgen 96
Begriffsklärung 97
Die eigene Rolle verstehen 98
Ausbildung, Praxis und noch mehr 100
Eine Frage des Charakters 102
Von Hilfsmitteln, Verfahren und Werkzeugen 103
Kommunikation – oder um den Tisch herumgehen 104
Zwei Fallen 105
Wir sind die Größten 106
Was kostet mich das? 107
Image – oder: Die Meinung des Kunden 108
Fazit 110
Innovation oder: Wie kommt das Neue in die (Airline-)Welt? 112
Abstract 112
Begriffsklärung: Was ist eigentlich „Innovation“? 112
Einige Beispiele aus der Airline-Industrie 113
Ausflug: Der „Nährboden“ für Innovationen 121
What’s next: Welche Innovationen stehen an in der Airline-Industrie? 124
Fazit 132
III. Management komplexer IT-Systeme 134
Zehn Jahre erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Airline und Systemhaus 136
Einheitliche Betreibermodelle 136
Common Use Terminal Equipment (CUTE) 138
Konsolidierung der Serverlandschaft 139
Konsolidierung von IT-Plattformen im Allianzverbund 141
Telefonie 144
Lufthansa Systems innerhalb der Provider-Strategie der Lufthansa Passage Airline 144
Zusammenfassung und Ausblick 145
Kritische Erfolgsfaktoren für Outsourcing- Projekte 146
Abstract 146
Gründe für gescheiterte Outsourcing-Projekte 146
Kritische Erfolgsfaktoren 147
Zusammenfassung 158
Komplexe Betriebsprozesse klassischer Passage Airlines oder: „Wie funktioniert eigentlich das Hirn einer Fluggesellschaft?“ 160
Airlines im Wandel: Flexibilität durch IT als entscheidender Wettbewerbsfaktor 160
NetLine und ProfitLine: Das Hirn einer Airline ist digitalisiert 162
Die Komponenten des Werkzeugkastens 163
Netzsteuerung und Vertriebssteuerung 166
Fazit: Wissensmanagement als zentrale Herausforderung für die Zukunft 169
FlyNet oder: Wie das Internet ins Flugzeug kam 172
Ein Erlebnis der Extraklasse: Internet an Bord feiert Premiere bei Lufthansa 173
Knapp zwei Jahre später: Ein interdisziplinäres Projekt ist der Schlüssel zum Erfolg der konsequenten Umsetzung 181
Volle Kontrolle über die Systeme und Datenströme für die mobilen Portale 183
Management unseres Herzstücks: das Rechenzentrum 186
Abstract 186
Konzeption 186
Gebäudekonzept 187
Betriebskonzept 188
Sicherheitskonzept 189
Versorgungskonzept 191
Druckzentrum 192
Netzwerk 192
Anwendungen 193
Benutzerbetreuung 194
Service Management 194
Daten und Fakten 195
Die ersten externen Kunden 195
Heute ein Kontrollzentrum für mehrere Standorte 196
Erweiterung des Sicherheitskonzeptes 197
Dienstleistungszentrum für viele Kunden 198
Flight Fidelity: Verkehrsflugzeuge von morgen und IT-Prozesse 200
Die Zukunft von IT-Prozessen in Verkehrsflugzeugen in der Stunde voll digitalisierter Unterhaltung und Logistik an Bord 200
Vision oder Realität in wenigen Jahren? 203
Aktuelle Paradigmen: Innovation versus langfristige Produktlebenszyklen 205
Integrierte Systemarchitekturen, offene Standards und konsolidierte Geschäftsprozesse als Wegbereiter für neue Mehrwertdienste 208
Integrale Geschäftsprozessplanung 210
Integrierte, homogenisierte IT-Plattformen 211
Fazit 213
IV. Menschen bei Lufthansa Systems 216
Anforderungen an das Human Resources Management bei Lufthansa Systems 218
Abstract 218
Zeitgemäßes Rollenverständnis für das Human Resources Management 218
Entwicklung und Einflussfaktoren des HR Managements bei Lufthansa Systems 221
Zukünftige Perspektiven des HR Managements bei Lufthansa Systems 224
Ökonomisierung des HR Managements 226
Organisationsmodell für ein konzernweites HR Management 227
Fazit: Hat Dr. Sullivan doch Recht? 230
Vom Kollegen zum Dienstleister 232
Bericht von einem, der nicht hinter der Zeit leben wollte 236
Das Gerücht 236
Das Gerücht wird Tatsache 236
Die Tatsache 237
Die Vorbereitung 237
Der neue Mut 238
Kolumbus oder wie AN/T den Kunden entdeckte 238
Menschen 239
Kunden entdecken uns 239
War Unruhe die treibende Kraft? 240
Zehn Jahre Betriebsrat bei Lufthansa Systems 244
Laufbahnentwicklungen bei Lufthansa Systems aus der Sicht eines Ausbildungsbetriebes 248
Fachinformatiker 248
Diplom-Wirtschaftsinformatiker (BA) 249
Trainee intoIT 249
JOPP („Join Our Practice Program“) 250
Autorenverzeichnis 254

Gero von Götz
Komplexe Betriebsprozesse klassischer Passage Airlines oder: „Wie funktioniert eigentlich das Hirn einer Fluggesellschaft?" (S. 147-148)

Airlines im Wandel: Flexibilität durch IT als entscheidender Wettbewerbsfaktor

Längst ist die Beherrschung komplexer Betriebsprozesse größerer Airlines einer der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden. Dabei ist der Faktor Wissen – vom Erwerb über Weiterentwicklung und Verteilung bis zur Nutzung und Umsetzung – ohne geeignete Abbildung im Unternehmen und eine deutliche Unterstützung durch die IT kaum noch beherrschbar.

Airlines sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre besondere Verwundbarkeit in der hohen Volatilität ihres Geschäftes liegt: Zu den hohen Fixkostenanteilen (in der Regel sind 60 Prozent der Kosten mittelfristig kaum zu variabilisieren) und den Anpassungskosten bei Umweltveränderungen kommt hinzu, dass die Absicherung der Auftragslage nur beschränkt vertraglich zu beeinflussen ist. Dabei bestimmt der Anpassungsdruck permanent das Handeln der Airlines, ausgelöst durch Faktoren wie die zunehmende Globalisierung im internationalen Luftverkehr oder bestimmte strukturelle Veränderungen in der Weltwirtschaft.

In kaum einer anderen Industrie spitzt sich die Wettbewerbssituation so schnell zu (etwa durch Investitionen in neue Geschäftsmodelle, deren Tragfähigkeit nicht regelmäßig bewiesen worden ist, wie die so genannten „Low Cost Carrier"), wobei gleichzeitig die Nachfrage sehr empfindlich reagiert, etwa auf die latente Bedrohung durch internationalen Terrorismus oder andere Tagesereignisse (SARS, Naturkatastrophen, politische Unruhen), die erhebliche Auswirkungen auf die Verkehrsströme haben.

Zentrale Fragestellungen sind deshalb, was die wesentlichen Wettbe werbsfaktoren- und Unterscheidungsmerkmale sind und wie sich die großen, international operierenden Fluggesellschaften unter diesen Rahmenbedingungen im Wettbewerb erfolgreich positionieren können. Dies kann zum einen durch abstrakte bzw. immaterielle Identifikationsmerkmale wie die Marke oder den Namen („Lufthansa", „British Airways", „Air France"), zum anderen aber auch durch eine möglichst optimale und flexible Ausgestaltung der Betriebs- und Geschäftsprozesse und der sie unterstützenden Applikationen erfolgen.

Insbesondere hier ist es Lufthansa Systems gelungen, ihre Kunden substanziell zu unterstützen. Dabei mag man sich vielleicht von der Überlegung leiten lassen, dass heute über 90 Prozent der Arbeitsplätze, wenn wir einmal vom Kabinenpersonal absehen, in ihren Prozessen von Arbeitsanweisungen geleitet werden, die sich nicht mehr in Handbüchern oder Rundschreiben abbilden lassen, sondern durch das, was ihnen ein EDV-Endgerät an Handlungsspielräumen überlässt. Klassische und offensichtliche Beispiele mögen die Arbeitsplätze in Reservierung, Check-in oder Buchhaltung sein, aber auch die Flugwegeführung des Piloten sowie die Flugplanung selbst machen deutlich, welche Verantwortung in der Erstellung von Software liegt.

Dabei sind die Gründe für den Einsatz der IT regelmäßig die gleichen: Standardisierung, insbesondere repetitiver Prozesse (eben wie eine Airline zum Beispiel Sicherheit oder Serviceabläufe garantiert), Fehlervermeidung, Datenmengenbeherrschung, Kosten und natürlich die Beherrschung von Komplexität. Ein Beispiel mag dies illustrieren: Mit der Einführung der elektronischen Sitzplatzreservierungen vor über 35 Jahren wurden kurzfristig über 90 Prozent der Prozessfehler reduziert und die Kosten parallel um etwa 30 Prozent gesenkt. Nun ist dies ein Beispiel, das sich weitgehend auf Prozesse bezieht, die zwar dem Kerngeschäft der Airline zuzuordnen, aber im Hinblick auf die vergleichsweise einfachen Funktionen und die eher statischen Ansprüche den Commodities zuzurechnen sind. Entsprechend sind hier auch neben Lufthansa Systems viele Wettbewerber in diesem Feld aktiv.