Dr.-Ing. Torsten Becker, BESTgroup Geschäftsführer seit Juli 2003, Maschinenbaustudium und Promotion an der RWTH Aachen, Projektleiter bei der internen produktionstechnischen Beratung von AEG,Werkleiter Standort Kiel der AEG. Unternehmensberater bei einer internationalen Beratung mit dem Schwerpunkten Supply Chain und Produktentwicklung, davon 3 Jahre als Direktor.Erfahrung/Projektleitung in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinenbau, Elektrotechnik, Telekommunikation, Computer, Life Sciences in Produktions-, Logistik-, Supply Chain- und Produktentwicklungsprojekten.

Widmung 6
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Abkürzungsverzeichnis 15
1 Einleitung 17
1.1 Erfolgreiche Lösungsansätze 17
1.2 Aufbau des Buches 19
2 Prozesse optimieren 21
2.1 Einige Begriffsklärungen 21
2.2 Wo ist das Problem? 24
2.3 Effizienz und Effektivität 27
2.4 Optimierungsziele 28
2.5 Grundsätze guter Prozesse 30
2.6 Optimierungsebenen 33
2.6.1 Ausführung 33
2.6.2 Steuerung 33
2.6.3 Planung 35
2.6.4 Prozessgestaltung 35
2.7 Handlungsalternativen 35
3 Optimierungsansätze 39
3.1 Lean Production 39
3.1.1 Ansätze der Lean Production 39
3.1.2 Bewertung 48
3.2 Agile Produktion 49
3.3 Supply Chain 50
3.3.1 Kennzeichen der Supply Chain 51
3.3.2 Supply-Chain-Ansätze 53
3.3.3 Bewertung 59
3.4 Theory of Constraints 59
3.4.1 Vorgehensweise bei der Theory of Constraints 64
3.4.2 Der Denkprozess der Theorie 66
3.4.3 Prozess der dauernden Verbesserung 68
3.4.4 Bewertung 70
3.5 Six Sigma 72
3.5.1 Six Sigma als Managementsystem 76
3.5.2 Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma 76
3.5.3 Problemlösungsmethode bei Six Sigma 77
3.5.4 Bewertung von Six Sigma 77
4 Werkzeuge und Methoden zur Prozessoptimierung 79
4.1 Gesamtansatz 79
4.2 Prozessreengineering 82
4.2.1 Vorgehensweise 85
4.2.2 Bewertung 88
4.3 Prozessoptimierung 88
4.3.1 Vorgehensweise 89
4.3.2 Bewertung 91
4.4 Kontinuierliche Prozessverbesserung 91
4.4.1 Vorgehensweise 92
4.4.2 Bewertung 93
5 Kundenanforderungen an Prozesse ermitteln 95
5.1 Kundenanforderungen und Kundengruppen 96
5.2 Interviews 97
5.2.1 Vorgehensweise 98
5.2.2 Bewertung 99
5.3 Fragebogen 99
5.3.1 Vorgehensweise 101
5.3.2 Bewertung 101
5.4 Voice of the Customer 101
5.4.1 Vorgehensweise 102
5.4.2 Bewertung 104
6 Prozesse analysieren und beschreiben 105
6.1 Aufbau der Prozessanalyse 105
6.2 Vorgehensweise zur Prozessanalyse 112
6.3 Flussdiagramm 116
6.3.1 Aufbau 116
6.3.2 Vorgehensweise 117
6.3.3 Bewertung von Flussdiagrammen 119
6.4 Prozessablaufdiagramm 119
6.4.1 Aufbau 120
6.4.2 Vorgehensweise 121
6.4.3 Bewertung von Prozessablaufdiagrammen 122
6.5 ARIS 123
6.5.1 Aufbau 123
6.5.2 Vorgehensweise 130
6.5.3 Bewertung 130
6.6 Wertstromanalyse 132
6.6.1 Aufbau 133
6.6.2 Vorgehensweise 135
6.6.3 Bewertung des Wertstromdiagramms 139
6.7 Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) 140
6.7.1 Aufbau von SCOR 142
6.7.2 Vorgehensweise zur Anwendung von SCOR 151
6.7.3 Bewertung von SCOR 155
6.8 Auswahl geeigneter Prozessanalysewerkzeuge 158
6.9 Prozessmodell zur Gesamtanalyse 158
6.9.1 Aufbau des Gesamtmodells 159
6.9.2 Vorgehensweise zur Gesamtprozessanalyse 163
6.9.3 Bewertung 164
7 Prozessbewertung 165
7.1 Qualitative Bewertungsmethoden 166
7.1.1. Best-Practice-Vergleich mit 20 Keys 166
7.1.2 European Foundation of Quality Management 170
7.1.3 Fähigkeitsbewertung aufbauend auf SPICE 177
7.2 Kennzahlen zur Prozessbewertung 179
7.2.1 Kennzahlensysteme 182
7.2.2 Einsatz der Kennzahlen 183
7.2.3 SCOR-Kennzahlensystem 187
7.2.4 Kennzahlendefinition am Beispiel Liefertreue 189
7.2.5 Diagnosekennzahlen 190
7.3 Qualitätsregelkarte für Kennzahlen 191
7.4 Benchmarking 193
7.4.1 Zielsetzung des Benchmarking 193
7.4.2 Benchmarkingverfahren 195
7.4.3 Vorgehensweise für das Benchmarking 198
7.4.4 Bewertung des Benchmarking 200
7.5 Scorecards 200
7.5.1 Aufbau der Scorecards 201
7.5.2 Vorgehensweise zum Aufbau einer Scorecard 203
7.5.3 Bewertung der Scorecard 204
7.6 Gesamtprozessbewertung 204
7.6.1 Aufbau der Gesamtprozessbewertung 204
7.6.2 Vorgehensweise zur Gesamtbewertung 207
7.6.3 Beurteilung der Gesamtbewertung 212
8 Prozesskosten berechnen 213
8.1 Ansätze 214
8.2 Total Cost of Ownership 215
8.3 Materialflussprozesskostenrechnung 216
8.4 Standardprozesskostenrechnung 216
8.5 Gesamtprozesskostenrechnung 222
9 Prozessgestaltung 225
9.1 Ansatzpunkte identifizieren 225
9.1.1 Ansatzpunkte identifizieren mit Checklisten 225
9.1.2 Ansatzpunkte identifizieren mit der Theory of Constraints 226
9.1.3 Ansatzpunkte identifizieren mit Lean Production 227
9.2 Verbesserungen gestalten 230
9.3 Prozessverbesserungsansätze 231
9.4 Prozessverbesserungsmethoden 232
9.4.1 Vereinfachen 233
9.4.2 Verkürzen 236
9.4.3 Verbilligen 240
9.4.4 Variieren (Fälle unterscheiden) 241
9.4.5 Vereinheitlichen 242
9.4.6 Vollkommenheit verbessern 243
9.4.7 Vorsorge treffen 244
9.4.8 Vorbereiten 244
9.5 Lösung optimieren 245
10 Prozessverbesserung umsetzen 247
10.1 Prozessverbesserung einführen 247
10.2 Einführungsfortschritt verfolgen 248
10.2.1 Projektstatusreport 250
10.2.2 Earned Value 250
10.2.3 Härtegradsystematik 250
10.3 Projektergebnisse kontrollieren 253
10.4 Standardprojektplan für die Umsetzung 258
10.4.1 Machbarkeit 258
10.4.2 Konzept 258
10.4.3 Entwicklung 259
10.4.4 Pilot 259
10.4.5 Roll-out 260
11 Veränderungsprozesse managen 261
11.1 Hürden bei der Umsetzung von Verbesserungen 261
11.2 Vorgehensweise zur Umsetzung von Veränderungen 265
11.3 Veränderungsmethoden 267
11.3.1 Stakeholderanalyse 267
11.3.2 Übergangsdiagramm 270
11.4 Veränderungsorganisation 272
11.5 Verbindung mit der Projektvorgehensweise 274
11.6 Organisation an unterschiedliche Projektgrößen anpassen 275
11.7 Projektpriorisierung 276
11.8 Projektkommunikation 279
Literatur 281
Sachverzeichnis 285

9 Prozessgestaltung (S. 209-211)

Prozessgestaltung ist ein Prozess, nicht eine Kunst. Dieser Prozess kann beschrieben werden, indem Standardvorgehensweisen und die zugehörigen Methoden dargestellt werden. Er beginnt nach der Analyse des Istzustands und entwickelt Lösungen, mit denen die erkannten Defizite, Schwachstellen, Kostenüberschreitungen oder Qualitätsmängel abgestellt werden können.

9.1 Ansatzpunkte identifizieren

Nach der Analyse und Abbildung der Prozesse sind die Probleme und Schwachstellen zu identifizieren. Schwachstellen sind die Summe der Abweichungen zwischen Ist- und Zielleistungen, die aus Unternehmenszielen abgeleitet oder aus den Kundenanforderungen ermittelt werden.

9.1.1 Ansatzpunkte identifizieren mit Checklisten

Probleme lassen sich an verschiedenen Stellen erkennen:
• Nicht erfüllte Kundenanforderungen,
• nicht erreichte Unternehmenszielsetzungen,
• fehlende Eingangsinformationen,
• Ausgangsinformationen, die in der Prozessbearbeitung nicht benötigt werden,
• Prozesse ohne Nachfolger oder ohne Ergebnis,
• Prozessbearbeitung in der falschen Reihenfolge,
• lange Wartezeiten,
• Doppelarbeiten oder Redundanz,
• unvollständige Ergebnisse,
• fehlende Ergebnisse,
• fehlende Ressourcen,
• fehlende Kapazitäten,
• fehlende Qualifizierung.

Zusätzlich wird die Notwendigkeit des Prozesses geprüft.
• Gibt es einen Kunden für den Prozess?
• Wird der Prozess zu diesem Zeitpunkt benötigt?
• Wird der Prozess an diesem Arbeitsplatz benötigt? 

Alle drei Fragen dienen zur Bestimmung der Notwendigkeit der zeitlichen und organisatorischen Anordnung des Prozesses. Nach Klärung dieser Punkte bewertet der Analyseverantwortliche die Prozessschritte anhand der folgenden Kriterien:
• Welcher Aufwand ist erforderlich?
• Werden die Mittel richtig eingesetzt?
• Lässt sich das Verfahren vereinfachen?
• Ist die Funktion doppelt vorgesehen?
• Fehlt eine Funktion? Für das erarbeite Ergebnis:
• Steht der Zeitaufwand in Relation zum Arbeitsinhalt im richtigen Verhältnis?
• Wäre ein externer Kunde bereit, dafür zu bezahlen?
• Welche Störfaktoren gibt es?
• Welche Schwachstellen gibt es?

Neben diesen Punkten ergeben sich auch die Grundsätze guter Prozesse für eine Bewertung von Prozessen. Diese Checklisten ermitteln typische Probleme, die bei dieser Analyse als Ergebnis dokumentiert werden können. Im Rahmen der Analyse werden so zahlreiche Schwachstellen identifiziert, die nun in wichtige und unwichtige Themen zu unterteilen sind. Dafür sind die Probleme zu gewichten und über die Gewichtung ist das wichtigste Problem auszuwählen.

9.1.2 Ansatzpunkte identifizieren mit der Theory of Constraints

Die Theory of Constraints (TOC) geht zunächst einen anderen Weg. Der Ansatz von TOC ist die Konzentration auf die wesentlichen Probleme und Zielsetzungen. Zuerst werden die Hauptprobleme identifiziert und gelöst, dann werden die nächsten Probleme zu Hauptproblemen und dann gelöst. In der Projektarbeit wird aus den Zielen das Hauptziel ausgewählt und die Erfüllung des Ziels durch das System abgebildet. Im Ablauf der Prozesse werden die kritischen Komponenten markiert, die für die Erzielung der Leistungen oder deren Nichterreichung verantwortlich sind. Wenn möglich, werden der kritische Pfad für die zeitliche Abwicklung und die Engpässe ermittelt.

Die Kapazität, der Durchsatz und das Zeitverhalten des Systems werden im Istzustand ermittelt. Dann wird das mögliche Systempotenzial bestimmt, das sich bei Auflösung des ersten Engpasses in Richtung des Hauptziels ergibt. Für die Eliminierung dieses Engpasses werden Ansatzpunkte für Verbesserungen identifiziert. Für diese Ansatzpunkte können Lösungen ausgewählt und entwickelt werden. In der Regel sind dies wenige Ansatzpunkte und daher auch wenige Lösungen, die fokussiert auf die Hauptprobleme sind. Nach der Einführung der Lösung wird das nächste Hauptproblem oder der nächste Prozess gesucht und der beschriebene Prozess wird wiederholt, bis alle Ziele erreicht sind.