Erfolgsfaktor Verantwortung (eBook)

Geleitwort 5
Vorwort: Professionalisierung der CSR-Praxis als Herausforderung 7
Inhaltsverzeichnis 9
Teil I: CSR – Perspektiven der aktuellen Diskussion 12
Aspekte der CSR aus Wirtschaftsprüfersicht 14
Zum Begriff CSR/Corporate Social Responsibility 14
Corporate Governance 17
Rechtsrahmen 18
Selbstverpflichtungen 19
Risikomanagement 20
Kommunikation 20
Schlussbemerkung 21
CSR als strategische Herausforderung 24
Der CSR-Begriff im Entwicklungsprozess 27
Vier Säulen unternehmerischer Verantwortung 28
Geschäftserfolg als Basis 30
Strategische Ausrichtung von CSR 34
Grundlagen eines strategischen CSR-Konzepts 34
CSR in der Unternehmenskommunikation 38
CSR und Kapitalmarkt 41
Das Good-Company-Ranking 42
Die Corporate-Citizenship- Herausforderung: Gesellschaftliches Engagement als Managementaufgabe 46
Kriterien eines professionellen CC-Managements 48
Der Business Case: Wann gesellschaftliches Engagement für das Unternehmen Sinn macht 49
Orientierung an den strategischen Interessen des Unternehmens 49
Breite Implementation im Unternehmen 51
Der Social Case: Wann unternehmerisches Engagement für die Gesellschaft Sinn macht 52
Problemorientierung und Innovationsgrad des Engagements 54
Soziale Einbettung und Vernetzung 56
Social Case: Gesellschaftliche Sensibilisierung 59
Das Good-Company-Ranking im internationalen Vergleich 62
Das Modell der Financial Times 64
Best Corporate Citizens: Wettbewerbe mit Tiefgang 65
Eine Fülle unterschiedlicher Ansätze 66
Das Good-Company-Ranking 67
Internationale Rankings 69
Teil II: Das Good-Company-Ranking: Kriterien und Ergebnisse 71
Die wichtigste Ressource: Umgang mit Mitarbeitern als Messlatte unternehmerischer Verantwortung 72
Human Capital als zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung 74
Modernes Human Capital Management: Verantwortung vor allem für Chancengleichheit 76
Corporate Volunteering 78
Der Good-Company-Wettbewerb: Eine umfassende Performance-Bewertung 79
Qualität ist keine Frage der Größe 86
Gesellschaftliches Engagement als Win-Win-Szenario 92
Business Case: Orientierung des Engagements an der Unternehmensstrategie 92
Beispiele aus dem Wettbewerb 97
Business Case: Breite Verankerung im Unternehmen 99
Beispiele aus dem Wettbewerb 101
Social Case: Problemorientierung und Innovationsgrad des Engagements 103
Social Case: Soziale Einbettung und Vernetzung 104
Beispiele aus dem Wettbewerb 105
Social Case: Aufbau von Problembewusstsein und „Sozialem Kapital“ 106
Beispiele aus dem Wettbewerb 106
Schlussbemerkungen 108
Sustainability: Transformationen eines Leitbegriffs 110
CSR: Die Wende der Sustainability 110
Neue Horizonte der Corporate Performance 113
Neue Wege des Denkens und Handelns 114
Von Sustainability zur CSR: Beispiel Umwelt 115
Betriebliche Umweltleistung 115
Umweltaspekte der Wertschöpfungskette 116
Ökologische Innovation 117
Integration in Geschäftsprozessen 118
Dialog mit Stakeholdern und Kooperationen 119
Die Anforderungen des Kapitalmarktes: Transparenz, finanzielle Stärke und Performance 122
Wirtschaftlicher Unternehmenserfolg: Zentraler Bestandteil von Corporate Social Reponsibility 122
Transparenz: Basis für die Beurteilung der Performance 124
Beurteilungskriterien 126
Transparenz und Kommunikation 127
Finanzielle Stärke und Performance 130
Teil III: CSR in der Praxis – Gelungene Beispiele aus dem Good-Company-Ranking 134
Das Erfolgsmodell Metro: The Spirit of Motivation 136
Zwischen betriebswirtschaftlichem Kalkül und sozialer Fürsorge 137
Das Erfolgsmodell Axa: Von Herz zu Motivation 142
Konventionelle Worte, innovative Taten 143
Die Deutsche Bank ist besser als ihr Ruf 148
Ein Profi für Verbindungen: Nokia als globaler Corporate Citizen 152
„Bridge it“ 152
„Make a Connection“ 154
„Helping Hands“ 155
Deutsche Post World Net: Integrität und Vision 158
Tesco: Commitment, Kontinuität und Konsequenz 162
Best Practice für Transparenz, finanzielle Stärke und Performance: Beispiele Bayer und Total 164
Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft 164
Finanzberichterstattung 164
Unternehmensführung/Wertmanagment 165
Strategie 166
Best Practice für finanzielle Stärke und Performance: Total 167
Anhang: CSR-Wettbewerb 170
Kriterienkatalog 170
CSR-Wettbewerb – Gesamtranking 171
Glossar 172
Lebensläufe der Autoren 178

Die Deutsche Bank ist besser als ihr Ruf (S. 137-139)

André Habisch

Professor für Christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Direktor des Center for Corporate Citizenship


Vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussionen des Jahres 2005 ausgerechnet die Deutsche Bank als positives Beispiel in Sachen gesellschaftliches Engagement vorzustellen, mag auf den ersten Blick eher absonderlich erscheinen. Vielen gilt gerade dieses Institut – verkörpert durch diverse Auftritte seiner Vorstandssprecher – als Inbegriff eines heimatlosen Shareholder-Value-Denkens. Kann ein Unternehmen, das viele Arbeitskräfte entlässt, durch wiederholte Umstrukturierungen auch Kunden irritiert hat und in seiner Kreditpraxis deutlich rigider geworden ist, ein „Good Corporate Citizen" sein?

Die Antwort ist ein klares Ja. Denn hier geht es nicht um eine Bewertung der Geschäftsstrategie oder um die Benotung der medialen Fähigkeiten führender Unternehmensvertreter. Hier geht es um nachhaltiges, strategisch angelegtes und wirksames Handeln, das einen Wertschöpfungsbeitrag für Unternehmen und Gesellschaft (winwin) erbringt.

Die Deutsche Bank versteht sich nicht als deutsches oder europäisches, sondern als globales Finanzinstitut. Längst wird ein Großteil der Erträge auf internationalen Finanzmärkten erwirtschaftet, ist auch die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Nichtdeutsch. Die Deutsche Bank profitiert von der Globalisierung – und trägt dem in ihrem Engagement – und dessen Kommunikation! – Rechnung. Die Themenschwerpunkte interkulturelle Verständigung, globale Armutsbekämpfung und Bildungspolitik sowie Aufbau (inter- nationaler) Institutionen tragen der Unternehmensstrategie Rechnung. Hervorzuheben sind die Professionalität der gesellschaftlichen Zielsetzungen sowie der Umsetzungsstrategien. Damit holt Deutschlands einzige Bank von Weltformat ihre internationalen Wettbewerber auch in diesem Bereich ein.

International – wenngleich in jeweils unterschiedlicher Intensität – fördert die Bank ihre Projekte und Partner nicht nur mit finanzieller Unterstützung, sondern auch mit immateriellen Ressourcen wie Fachkompetenz und persönlichem Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Umfangreiche Corporate-Volunteering-Programme gibt es in Großbritannien und den USA, leider in Deutschland bisher kaum. Die interne Kommunikation spiegelt Engagements und Projekte in vielfältigen Veröffentlichungen. Die Abteilung Corporate Cultural Affairs koordiniert diese Arbeit zentral von Frankfurt aus. Besonders bemerkenswert ist die klare Problemorientierung und thematische Fokussierung des gesellschaftlichen Engagements. „Die Deutsche Bank ist eine ,brain company’. Ihre Wertschöpfung basiert in allerhöchstem Maße auf der Kompetenz, der Kreativität und einer breiten, weltläufigen Bildung ihrer Mitarbeiter. Entsprechend wollen … wir unsere Aktivitäten auf Bildung fokussieren" (F. Trümper in Stiftung&Sponsoring 5/ 2004 33).

Das soll prinzipiell auch für die Kulturinitiativen der Bank gelten. Sichtbare Aktivitäten im Bereich des Kultursponsoring – wie etwa die Gastausstellung des New Yorker „Museum of Modern Art" in Berlin – werden regelmäßig durch Bildungsprogramme flankiert. Aktivitäten der Kulturstiftung – wie ein deutsch-polnisches Jugendtheaterprojekt, die Passauer Festwochen mit deutschen, österreichischen und polnischen Künstlern, das sächsisch-böhmische Musikfestival, dienen der grenzüberschreitenden interkulturellen Verständigung.

In der kulturellen Sensibilität liegt eine Stärke auch anderer Programme der Deutschen Bank. LEAP ist ein Stipendienprogramm in Afrika für begabte Schüler vom Land. Ihnen wird eine bessere Schulausbildung in einem von der DB Africa Foundation finanzierten Internat geboten. Das Problem vergleichbarer Programme liegt darin, dass die Stipendiaten ihre bessere Ausbildung nachher einfach „mitnehmen" und dorthin gehen, wo sie besser verdienen. Um einen Multiplikatoreffekt für die ländlichen Gemeinschaften zu erzielen, bekommt ein Schüler sein Stipendium nicht als Person, sondern als Abgesandter seiner Community. Die Rückkehrerquote ist deutlich gestiegen: Die Ex-Stipendiaten tragen mit ihrem Bildungskapital zur Entwicklung ihrer Region bei. LEAP verbindet Hilfe zur Selbsthilfe mit kulturspezifischem Problembewusstsein.