Technologiemanagement (eBook)

Professor Dr. Thomas Friedli studierte 1992–1996 an der Universität St. Gallen Betriebswirtschaftslehre. Danach war er als Forschungsassistent, später als Projektleiter, in zahlreiche nationale und internationale Industrieprojekte des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen involviert. Die Promotion, mit höchster Auszeichnung, erfolgte im Jahr 2000 an derselben Universität. Von Oktober 2000 bis März 2002 war Thomas Friedli Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen. Seit April 2002 ist er hier Nachwuchsdozent für Technologiemanagement. Seit Anfang 2004 ist er Geschäftsführer des Transferzentrums für Technologiemanagement (TECTEM). Im Juli 2004 wurde er zum Privatdozenten für Betriebswirtschaftslehre und gleichzeitig zum Assistenzprofessor ernannt.

Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 14
1 Einleitung 17
1.1 Drei Beispiele 26
1.2 Fragestellung Strategisches Produktionsmanagement 27
1.2.1 Grenzen existierender Modelle 27
1.2.2 Das heutige Umfeld produzierender Unternehmen 31
1.3 Zielsetzung und Forschungsfrage 36
1.4 Aufbau der Arbeit 38
1.5 Wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen 40
1.6 Forschungskonzeption 46
1.7 Forschungslücken 51
1.8 Zusammenfassung 52
2 Ausgewählte theoretische Grundlagen 55
2.1 Planungs- und Gestaltungsansätze 60
2.1.1 Theorien des Wandels 60
2.1.2 Strategisches Management 67
2.2 Organisationstheoretische Ansätze 89
2.2.1 Kontingenz-Ansätze (situative Ansätze) 90
2.2.2 Ökonomische Ansätze 92
2.2.3 Zusammenfassung 98
2.3 Ansätze aus dem Technologiemanagement 99
2.4 Soziologischer Exkurs – Giddens Strukturationstheorie178 101
2.5 Interdisziplinäre Ansätze 104
2.5.1 Systemtheorie und St. Galler Schule 104
2.5.2 Theorie komplexer adaptiver Systeme 108
2.5.3 „The science of the artificial” nach Simon 114
2.5.4 Zusammenfassung 117
2.6 Substrat für eine eklektische Theorie 117
2.7 Abgeleitete Anforderungen an den Gestaltungsrahmen 119
3 Strategisches Produktionsmanagement 121
3.1 Einführung 122
3.2 Strategische Flexibilität 139
3.2.1 Strategische Flexibilität – (Un-)Verständnis 140
3.2.2 Bezugsrahmen zur strategischen Flexibilität 147
3.3 Historischer Rückblick 153
3.3.1 Die Entwicklung der produzierenden Industrie 153
3.3.2 Die Flexibilität der Unternehmen 170
3.4 Notwendige Flexibilität – Antizipative Positionierung 173
3.5 Zusammenfassung und Anforderungen 182
4 Neuere Ansätze zum Management produzierender Unternehmen 185
4.1 Die fraktale Fabrik 185
4.2 Die virtuelle Fabrik 187
4.2.1 Virtualität und Virtualitätsverständnis 187
4.2.2 Das Konzept der Virtuellen Fabrik Euregio Bodensee21 190
4.2.3 Das Kooperationsnetzwerk: stabile Plattform für die flexible Leistungserstellung 192
4.3 Die wandlungsfähige und die mobile Fabrik32 203
4.4 Fabrik 1999 205
4.5 Anforderungen an das Konzept 207
5 Zusammenfassung der Anforderungen 209
5.1 Zusammenfassende Darstellung der Anforderungen aus Abschn. 2.4 209
5.2 Übergeordnete Anforderungen 211
5.3 Anforderungen an Aktivitäts-Fragestellungen 212
5.4 Anforderungen an strukturelle Fragestellung 213
5.5 Anforderungen an Verhaltens-Fragestellungen 214
6 Konzept strategisches Produktionsmanagement 215
6.1 Modell versus Rahmen 216
6.2 Ableitung der Gestaltungsdimensionen 218
6.2.1 Leistungsumfang 224
6.2.2 Ressourcen 228
6.2.3 Organisation 233
6.2.4 Human Resources 238
6.2.5 Nutzung und Interpretation des Rasters 241
6.3 Flexibles und statisches Unternehmen 246
6.4 Der Strategie-Audit 250
6.5 Integrierter Planungs- und Führungsprozess90 256
6.6 Entwicklungspfade in den Quadranten 259
6.6.1 Quadrant Leistungsumfang 259
6.6.2 Quadrant Ressourcen 270
6.6.3 Quadrant Organisation 297
6.6.5 Zusammenfassung 322
6.7 Zusammenfassung 344
7 Dienstleistungs- und Kooperationsmanagement 345
7.1 Integriertes Dienstleistungsmanagement 345
7.1.1 Quadrant „Leistungsumfang“ 352
7.1.2 Quadrant „Methode“ 355
7.1.3 Quadrant „Organisation“ 358
7.1.4 Quadrant „Human Resources“ 359
7.1.5 Der Produzent und der produzierende Dienstleister 362
7.1.6 Eine Dienstleistungsentwicklungsmethode 363
7.2 Integriertes Kooperationsmanagement 374
7.2.1 Quadrant „Kooperationsart“ 376
7.2.2 Quadrant „Methode“ 381
7.2.3 Quadrant „Organisation“ 386
7.2.4 Quadrant „Human Resources“ 391
7.2.5 Der Produzent und der kooperierende Produzent 397
7.2.6 Eine Kooperationsmanagement-Methode 398
8 Zusammenfassung und Ausblick 423
8.1 Diskussion der Resultate und Anforderungen 423
8.1.1 Erfüllung der übergeordneten Anforderungen 424
8.1.2 Erfüllung der aktivitätsbezogenen Anforderungen 425
8.1.3 Erfüllung der strukturellen Anforderungen 425
8.1.4 Erfüllung der verhaltensbezogenen Anforderungen 426
8.1.5 Zusammenfassung 426
8.2 Beitrag zur Praxis 427
8.2.1 Das neue Paradigma der Produktion 427
8.2.2 Industriepolitische Überlegungen 428
8.2.3 Beitrag zur Theorie 433
Anhang 435
Forschungsprojekte 435
Befragungen und Konsortial-Benchmarking-Projekte 440
Arbeitskreise 442
Literaturverzeichnis 443
Sachverzeichnis 473

4 Neuere Ansätze zum Management produzierender Unternehmen (S. 169-170)

Während dem historischen Rückblick vorbehalten war, die dominierenden und in grösserer Breite sowohl in Theorie wie Praxis verbreiteten Konzepte zu diskutieren, sollen in diesem Kapitel in jüngerer Zeit in die Diskussion eingebrachte Organisationskonzepte kurz dargestellt und diskutiert werden. Insbesondere geht es um Ansätze, die gezielt für produzierende Unternehmen entwickelt worden sind. Im Einzelnen wird an dieser Stelle auf die fraktale, die virtuelle, die mobile sowie die wandelbare Fabrik eingegangen. Allesamt Ansätze, die eher im deutschen Sprachraum entstanden sind und auch dort grössere Verbreitung erfahren haben. Am Ende steht die Beschreibung einer Vision von Drucker, der bereits 1990 die postmoderne Fabrik skizziert hat, eine Vision, die heute in weiten Teilen realisiert ist, wenn auch nicht unbedingt in der dort dargestellten Kombination von Konzepten.

4.1 Die fraktale Fabrik

Die fraktale Fabrik wurde durch die Übertragung von in der Natur existierenden Phänomenen entworfen. Sie versteht sich als integrierender Ansatz. Ein Fraktal ist gemäss Warnecke als „selbständig agierende Unternehmenseinheit definiert, deren Ziele und Leistungen eindeutig beschreibbar sind". Diese Fraktale sind selbstähnlich, selbst organisierend, dynamisch und vital. Die Fraktale stehen zueinander in einer Dienstleistungsbeziehung, müssen sich aber sowohl im internen wie im externen Wettbewerb behaupten, da es jedem Fraktal offen steht, alternative Beziehungen einzugehen. Die von Warnecke beschriebenen Prinzipien und Methoden der fraktalen Fabrik sind in Abb. 4.1 zusammengefasst. Die fraktale Fabrik ist eher, trotz verschiedener Praxisbeispiele, als idealtypisches Konzept zu sehen, das höchstens in Ansätzen in der Praxis vorzufinden ist. Warnecke selber weist darauf hin: „... Elemente der fraktalen Fabrik befinden sich isoliert bereits im betrieblichen Einsatz. Als Beispiele sind insbesondere das Bilden von Geschäftseinheiten, das Orientieren an Geschäftsprozessen, die Strukturierung in Fertigungssegmente oder Fertigungszellen sowie der Trend zur Gruppenarbeit zu nennen."