Dr. Astrid Schreyögg ist Coach und Autorin des Buches Coaching (Campus 1995, letzte Auflage 2003) und von Konfliktcoaching (Campus 2002). Sie lebt und arbeitet in Berlin.

Titelei 2
Inhalt 6
Einführung 8
Teil I Coaching und die unterschiedlichen Erscheinungsformen von Doppelspitzen in Organisationen 14
1. Coaching 16
1.1 Begriff, Funktionen und Zielgruppe 16
1.2 Themen und Ziele 28
1.3 Die Rollen von Coaches und die Settings von Coaching 30
1.4. Anforderungen an den Coach und sein Konzept 32
1.5 Anlässe von Coaching 35
2. Die Verankerung von Doppelspitzen in der Organisation 38
2.1 Doppelspitzen in der Hierarchie 40
2.2 Doppelspitzen in Relation zu Programmen und Plänen 46
2.3 Doppelspitzen bei Selbstabstimmungsregelungen 47
3. Eine Phänomenologie von Doppelspitzen 54
3.1 Formale Doppelspitzen 54
3.2 »Quasi-Doppelspitzen« 68
Teil II Konflikte von Doppelspitzen und ihre Bearbeitung im Coaching 78
4. Konflikte in Organisationen als generelle Erscheinungen 80
4.1 Konzeptionelle Überlegungen 81
4.2 Ursachen von Konflikten 84
4.3 Diagnosen 108
5. Typische Konfliktpotenziale von formalen Doppelspitzen 119
5.1 Störungen der Interaktion zwischen den beiden »Doppelspitzlern« 120
5.2 Der »Dritte« als Störfaktor – »Triangulationen« 142
5.3 Störungen durch Kontextfaktoren 154
5.4 Störungen durch individuelle Faktoren 156
6. Konfliktcoaching von Doppelspitzen 162
6.1 Konfliktdiagnosen im Coaching 163
6.2 Coaching zur Konfliktprophylaxe – regelmäßiges »Reinemachen mit dem Coach« 168
6.3 Coaching zur Konfliktbewältigung 170
Danksagung 182
Literatur 183
Register 190

Einführung Was ist überhaupt eine Doppelspitze, und warum lohnt es sich, darüber zu schreiben? Ich möchte Ihnen das »Wesen« von Doppelspitzen an einigen Beispielen zeigen. Ein junges Ehepaar - beide waren evangelische Theologen - übernahm eine vakante Pfarrstelle zu zweit. Die Gemeindemitglieder waren begeistert, zumal die Frau schon ihr Vikariat in dieser Gemeinde absolviert hatte. Insofern war es auch nicht weiter verwunderlich, dass die Gemeindemitglieder sehr häufig die sympathische Frau baten, bei Beerdigungen oder Taufen die Ansprache zu halten. Dagegen wurde der Ehemann, den die Menschen weniger gut kannten, viel seltener als Seelsorger in Anspruch genommen. Im Verlauf eines Jahres häuften sich die Ehestreitigkeiten. Der Mann ließ sich scheiden und wechselte enttäuscht die Position. Zwei Steuerberater, ein Mann und eine Frau, arbeiteten in einem überregionalen Steuerbüro, bei dem »Doppelspitze« als Programm galt, das heißt die Kanzlei war von der Geschäftsführerebene an als »Doppelspitzenorganisation « gestaltet. Die beiden Regionalleiter verstanden sich in den ersten beiden Jahren ganz wunderbar. Der Mann war schon über zehn Jahre im System, sodass er der sehr viel jüngeren Frau, die soeben ihre Steuerprüfung absolviert hatte, gut unter die Arme greifen konnte. Sie war wegen dieses Anfangs in der Firma ganz euphorisch. Im Verlauf der nächsten zwei Jahre gewann sie aber an Profil und war über ihre Rolle als »Juniorchefin« neben dem »alten Hasen« zunehmend frustriert, zumal sowohl Kunden als auch Mitarbeiter jeweils den erfahrenen Herrn präferierten. Zum Schluss sah sie keine andere Möglichkeit, als die Firma zu wechseln. Die Leitung von Jugendgefängnissen mit psychotherapeutischem Angebot wurde im Verlauf der 70er und 80er Jahre in manchen Bundesländern mit einer Doppelspitze von Jurist und Psychologe ausgestattet. Der Jurist sollte für die Rechtsbelange und der Psychologe für die sozio-emotionalen und psychotherapeutischen Besonderheiten zuständig sein. Aufgrund von Laufbahnregelungen verbrachten die Juristen jeweils nur zwei Jahre auf ihrer Position, während die Psychologen aufgrund anders gearteter Karrierewege hier langfristig tätig waren. Das führte dazu, dass der Psychologe jeweils als »Kulturprotagonist« fungierte, also Normen und Standards, Rituale, ja die gesamte Philosophie des Systems kontinuierlich mitgestalten konnte, während der »rotierende« Jurist sich in den bestehenden Rahmen zu integrieren hatte oder von Anbeginn auf Widerstand stieß. In einem großen Gymnasium musste wegen eines Herzinfarkts des Leiters der Stellvertreter für drei Jahre die Leitung übernehmen. Man dachte immer wieder, dass der alte Leiter zurückkommen würde, was aber wegen verschiedener zusätzlicher Erkrankungen nicht möglich war. Am Ende der drei Jahre wurde endlich ein neuer Leiter bestellt, der sich zwar im Ausland verdient gemacht hatte, der aber noch über wenig Erfahrung mit der Führung einer so großen Schule verfügte. Gleich bei seinem Amtsantritt machte er allen möglichen Lehrern Zugeständnisse, die der Stellvertreter ganz unmöglich fand. »Um Gottes willen, Sie machen ja alle Bemühungen von mir und Ihrem Vorgänger zunichte. Genau diese Leute, denen Sie jetzt so viele Zugeständnisse machen, sind schon immer die ansprüchlichsten im Kollegium.« Der neue Leiter schlug alle diese Warnungen in den Wind, was den Stellvertreter sehr ärgerte. Als sich dann tatsächlich allerlei Probleme mit genau diesen »Anspruchsvollen« einstellten, sollte der Stellvertreter mit diesen Mitarbeitern »längst fällige« Kritikgespräche führen, wie der neue Leiter sagte. Der Stellvertreter war enttäuscht und verärgert. Nach zehn Jahren erkrankte er jetzt zum ersten Mal an einer sehr schweren Grippe. In einer Universitätsklinik war ein Chefarzt für Neurochirurgie über viele Jahre tätig. Da aber die Arbeit eines Neurochirurgen heute meistens Präzisionsarbeit ist, bestand bei zunehmendem Alter des Chefarztes Gefahr, dass er die feinmechanischen Anforderungen, die diese Arbeit stellt, nicht mehr bewältigen konnte. Zunächst versuchte der Chefarzt, der ein internationales Renommee genoss, seine Schwächen zu vertuschen. Im weiteren Verlauf bat er den Oberarzt »so beiläufig« immer häufiger, auch bei Privatpatienten, die Operation zu übernehmen. Der Oberarzt fühlte sich zuerst geschmeichelt, vom Chefarzt als dessen »besserer Teil« bemüht zu werden. Als er aber selbst trotz hoher Qualifikation und laufender Bewerbungen keinen Chefarztposten erhielt, begann er, die »informelle Doppelspitze« zunehmend als ungerecht zu empfinden. Er kündigte seinen Posten und ließ sich als Neurologe und Neurochirurg in freier Praxis nieder. Der Geschäftsführer eines Tierschutzverbandes ärgerte sich immer wieder über seine Vorstände. Diese hatten zwar den Anspruch, die gesamte Strategie des Verbandes zu bestimmen, aus denen der Geschäftsführer dann mit seinen Mitarbeitern die entsprechenden Kampagnen zu entwickeln hatte. Wenn es aber mal wieder so weit war, neue Visionen zu entwerfen, saßen die Vorstände eher ratlos herum, kamen zum Teil zu spät oder hielten dem Geschäftsführer vor, dass er mit seinen Mitarbeitern gefälligst mehr Ideen einbringen sollte. Wenn dann die Hauptamtlichen tatsächlich neue Ideen produzierten, mäkelten die Ehrenamtlichen daran herum oder gaben in kürzester Zeit die Ideen als ihre eigenen aus. Vor allem der Vorstandsvorsitzende bemerkte immer mal wieder abfällig gegenüber dem Geschäftsführer: »Leider sind deine Vorschläge nicht genug kampagnenfähig.« Nach solchen Sitzungen war der Geschäftsführer jeweils nahe daran zu kündigen. Er brauchte meistens ungefähr einen Monat, um wieder Freude an seiner Arbeit zu finden. Bei den ersten drei Beispielen handelt es sich um »formale Doppelspitzen «; das heißt, hier befinden sich zwei Personen auf gleicher hierarchischer Ebene. In den Beispielen vier bis sechs stehen sie zwar nicht auf der gleichen hierarchischen Ebene, aber in dem jeweiligen System haben beide trotzdem eine Spitzenposition inne, von denen die eine formal ist und die andere eben nicht-formal. Diese Art der Doppelspitzen, die wir fast noch häufiger als den ersten Typ finden, nenne ich hier »Quasi- Doppelspitzen«. Alle diese Beispiele von formalen und nicht-formalen Doppelspitzen belegen, dass Führungsduale aus sehr unterschiedlichen Gründen entstehen, dass sie in den unterschiedlichsten Milieus üblich sind, dass sie sich aber als ausgesprochen störanfällig erweisen. Aus diesem Grund haben wir es beim Coaching relativ oft mit Konflikten von Doppelspitzen zu tun. Zu ihrer effektiven Unterstützung benötigt der Coach eine innere Landkarte. Und eine solche stelle ich in diesem Buch vor. Es sei allerdings schon an dieser Stelle bemerkt, dass sich selbstverständlich auch gelungene Beispiele von Doppelspitzen finden. So gibt es etwa Ehepaare, die gemeinsam eine Firma gründen und ein Leben lang erfolgreich leiten. Und wir finden auch erfolgreiche Führungsduale, die etwa als Theologe und Betriebswirt große Systeme der Kirche mit Erfolg führen. Und natürlich finden wir auch »glückliche« Konstellationen von Leitern und Stellvertretern oder von Vorständen und Geschäftsführern. Solche Duos dienen uns immer wieder als Beweis, dass Doppelspitzen nicht nur möglich, sondern auch erfolgreich sein können, und sie dienen uns vor allem als Modelle, an denen Berater und Betroffene lernen können, wie eine Doppelspitze funktionieren kann. Das Buch gliedert sich in zwei Teile. Im ersten verhandle ich »Coaching und die unterschiedlichen Erscheinungsformen von Doppelspitzen«. Nach einer Klärung, was hier unter Coaching verstanden werden soll, zeige ich die Vielfalt von Doppelspitzen. Dabei stelle ich zunächst dar, wie sie in organisatorischen Systemen verankert sind. Anschließend versuche ich, in einer »Phänomenologie von Doppelspitzen« die Besonderheiten von formalen und Quasi-Doppelspitzen herauszuarbeiten. Der zweite Teil des Buches geht in medias res: Er thematisiert »Konflikte von Doppelspitzen und ihre Bearbeitung im Coaching.« Hier entfalte ich zunächst die aktuelle Debatte über »Konflikte in Organisationen als generelle Erscheinungen«. In diesem Zusammenhang geht es um unterschiedliche Zugänge, wie Konflikte zu analysieren und zu verstehen sind. In einem nachfolgenden Abschnitt beschreibe ich anhand vielfältiger Fallbeispiele typische Konfliktpotenziale - hier allerdings nur von formalen Doppelspitzen, weil sie besonders schwer zu bewältigen sind. Im letzten Kapitel erhält der Leser Anregungen für das »Konfliktcoaching von Doppelspitzen«. Zentrale Bedeutung kommt hier der Konfliktdiagnostik zu. Sodann stelle ich Maßnahmen der Konfliktprophylaxe bei Doppelspitzen dar. Den Schluss bildet ein Abschnitt zum Thema »Coaching zur Konfliktbewältigung«, in dem ich nach einer Darstellung von generellen Maßnahmen zur Konfliktreduktion »Empfehlungen für das Konfliktcoaching von formalen Doppelspitzen« gebe und solche für das von Quasi-Doppelspitzen.