Selfcare Next Level (eBook)

Ausnahmslos alle Coachinggespräche zum Thema Selfcare und der Frage, ob es einem im Leben gut gehen darf, verliefen bisher gleich. »Darf es Ihnen gut gehen im Leben? Dürfen Sie auch an sich denken?« »Natürlich!!!«, »Auf jeden Fall!«, antworteten alle und taten dies in einem Brustton tiefer Überzeugung. Egal welche Generation, welches Geschlecht, welche Biografie, welche Herkunft. Über das uneingeschränkte Recht auf das eigene Wohlergehen scheint in der Theorie große Einigkeit zu herrschen. Das ist eine gute Basis.

Doch der Brustton der Überzeugung schwindet pfeilschnell, wenn es darum geht, ob und wie das eigene Wohlbefinden Platz findet. Die sonst so erfolgreichen, gestandenen Persönlichkeiten rutschen dann unsicher im Sessel hin und her, fangen an zu stammeln, wie als Schüler damals, wenn wir unsere Mütter überzeugen wollten, dass es heute nicht so wichtig sei, die Hausaufgaben zu machen, weil ja schließlich die Sonne scheine und es nichts Wichtigeres gebe, als rauszugehen. Wir sind uns des Selbstbetrugs auf unangenehme Weise bewusst. Wohlbefinden in der Theorie: ja. In der Praxis aber scheint es schwierig zu sein, und immer wieder höre ich das Argument: »Keine Zeit, zu viel zu tun. Ich nehme es mir immer wieder vor, aber es kommt immer etwas dazwischen. Leider.« Willkommen in der Eigentlich-müsste-ich-mich-besser-um-mich-kümmern-Welt!

Mich hat es immer gereizt, solchen Phänomenen offensichtlicher Widersprüche zwischen Anspruch und Wirklichkeit auf die Spur zu kommen. Gerade bei Führungskräften, die man gemeinhin als leistungsfähig, umsetzungsstark, erfolgreich und kompetent beschreiben würde.

So verstand ich meine Tätigkeit als Führungskräftecoach, die ich seit Ende der 1990er Jahre ausübe, zunehmend auch als Beobachterin und Erforscherin dieses Phänomens. Mich reizte die Frage: Wie entsteht der Gap zwischen unserem klaren Anspruch auf Wohlbefinden und der bitteren Realität der Erschöpfung?1

Als ich vor über fünfundzwanzig Jahren mit meiner Arbeit begann, kamen solche Gespräche nicht vor. Führungskräfte formulierten Stress- und Konfliktthemen, allerdings ohne den Aspekt der persönlichen Erschöpfung. Seit etwa zehn Jahren nimmt dieses Thema »am Rande der Kraft« überproportional zu. Spätestens seit der Pandemie begegnet mir das Thema in fast jedem Gespräch. Was ist los? Warum geht vielen von uns die Kraft aus? Und was kann dagegen getan werden?

Ellen beschrieb ihren Führungsalltag mit dem Bild eines Waschmaschinenprogramms. »Das Problem ist, dass ich selbst in der Waschmaschine sitze. Morgens startet das Programm, ich werde gewaschen, gespült und geschleudert. Wenn ich gerade wieder zu mir komme, beginnt der nächste Waschgang. Irgendwann am Abend werde ich dann von der Maschine ausgespuckt.« »Haben Sie eigentlich einen Plan für Ihren Tag?« »Ich habe eigentlich einen Plan für den Tag. Die To-do-Liste und die Besprechungspläne sind gemacht, aber jeder Tag verläuft anders als geplant.« »Sie wirken in Ihrer Rolle nicht führend, sondern eher hinterherlaufend«, bemerkte ich. »Ja, ich habe immer öfter den Eindruck, meiner Agenda hinterherzulaufen und niemals mehr fertig zu werden.«

Tatsächlich berichten mir fast alle Führungskräfte von diesen Fliehkräften, die ihre täglichen Pläne untergraben. Die Unterströmungen sind sehr stark und die Führungskräfte müssen darauf reagieren. Alles ist durchgeplant und dann beginnt der Arbeitstag mit Krankmeldungen, überraschenden Kündigungen, Projektkrisen oder eskalierenden Konflikten. Vielleicht gibt es auch politische, mediale oder gesellschaftliche Krisen, die das eigene Unternehmen betreffen, oder wichtige Kunden verlangen Anpassungen an bisher etablierten Prozessen. In jedem Fall soll die Führungskraft allen und allem gerecht werden und dabei natürlich die eigenen Tagesziele verfolgen. Natürlich darf man nicht alle Führungskräfte über einen Kamm scheren. Aber sie stehen überall vor der Herausforderung, den Spagat zwischen den Ansprüchen aller Stakeholder so hinzubekommen, dass sie die Anforderungen bestmöglich erfüllen, ohne selbst unter die Räder kommen. Ein anderer Klient von mir sagte einmal, er fühle sich mittlerweile wie ein Hamsterrad-Park-Direktor. »Was meinen Sie damit?« »Ein Hamsterrad-Park-Direktor hat einen großen Fuhrpark von Hamsterrädern, die alle miteinander verzahnt sind. Als Direktor bin ich dafür verantwortlich, dass alle Hamster in ihren Rädern möglichst effizient laufen. Dabei laufe ich so viel zwischen den Rädern hin und her, schraube hier, schraube da, motiviere, besänftige und rase rum, dass ich die Laufleistung eines normalen Hamsters bei Weitem übertreffe und eigentlich keine reelle Chance habe, alles zu koordinieren.« Das hat mich nachdenklich gemacht. Könnte es sein, dass sich nicht wenige Führungskräfte so fühlen? Kann es sein, dass das kein gutes Ende nimmt sowohl für die Führungskraft selbst als auch für die Produktivität der Systeme? Denn wenn die Führungskraft täglich permanent über ihre Grenzen gehen muss, kippt das System früher oder später.

Im Diskurs darüber, wie Führungskräfte selbst die anstehenden Transformationen vorantreiben sollen, werden wir nicht müde zu betonen, dass heute menschliche Führung die rein sachliche Führung ablösen muss. Aber bedeutet das nicht auch, dass Führungskräfte für sich in Anspruch nehmen dürfen und müssen, Menschen und nicht Roboter zu sein? Oder sollen Führungskräfte weiterhin als unendlich belastbare Maschinen funktionieren, die erst in der kommunikativen Begegnung mit Mitarbeitenden oder Kunden den Schalter zum sensiblen und empathischen Menschen umlegen? Eine Mensch-Maschine-Flexibilität überfordert jede Führungskraft. Wir können unser Menschsein nicht vortäuschen, wir können es nur abspalten. Wir stehen wohl vor einem tiefgreifenden Wandel unseres Selbstverständnisses als Führungskräfte. »Wer nicht in die Welt zu passen scheint, der ist immer nahe dran, sich selbst zu finden«, schrieb Hermann Hesse. Nur wer sich selbst transformiert, kann auch die anstehenden organisationalen und kulturellen Rahmenbedingungen verändern. Fangen wir also an, uns selbst wahrzunehmen und ernst zu nehmen.

Muss das so groß aufgehängt werden, reicht es nicht, wenn sich die Führungskräfte etwas zusammenreißen oder einmal im Jahr eine Ayurveda-Kur machen? Nein. Es hat sich ein Leiden entwickelt, über das es sich lohnt, öffentlich zu sprechen. Viele...