13LEADERSHIT HAPPENS

Es gibt Leute, die liegen uns einfach nicht. Mit denen kommen wir nur schwer zurecht. Ihre Eigenarten können wir kaum ertragen. Dabei zeigt sich, dass jeder von uns nicht nur sehr individuelle Vorlieben und Sympathien hat, sondern eben auch ganz persönliche Abneigungen. »Die Person, die Ihnen am meisten auf die Nerven geht, kann für jemand anderen durchaus erträglich sein«, schreiben die Managementberater Rick Brinkman und Richard Kirschner in ihrem Buch »Dealing with difficult people«. Das heißt keineswegs, dass es nur an Ihnen liegt, wenn es zwischenmenschlich knirscht. Es gibt Charaktereigenschaften, die machen es einem grundsätzlich schwer, die betreffende Person zu mögen, zu schätzen oder zu führen. Und es wird Sie vielleicht nicht überraschen zu erfahren, dass manche dieser Eigenschaften durchaus karriereförderlich sein können.

Andere Eigenschaften sind zwar eher hinderlich für das berufliche Fortkommen, doch könnten sie genutzt werden – wenn Sie als Führungskraft dafür sorgen, diese zweischneidigen Begabungen in die richtigen Bahnen zu lenken. Die überempfindliche Mitarbeiterin, die alles so kompliziert macht, hat bemerkenswerte Ideen, die jedoch niemand aufzugreifen wagt. Der schlechtgelaunte Eigenbrötler spürt jede Schwachstelle, jeden versteckten Fehler auf und erweckt noch den Eindruck, als sei das Ihre Schuld, weil Sie in seinen Augen jede Stümperei durchgehen lassen. So jemanden fliegen im Team nicht unbedingt die Herzen zu. Die guten Ideen sollen von den guten Leuten kommen, nach Möglichkeit gleich von uns selbst. Und wer mäkelt und nur Fehler findet, der ist ein Miesmacher und Bedenkenträger, um den man lieber einen großen Bogen macht. Dabei ahnen wir, dass das keine gute Idee ist, ihre Einwände zu ignorieren. Vor allem in sensiblen 14Bereichen wird kaum jemand so dringend gebraucht wie ein beherzter Bremser, der humorlos dazwischengrätscht, wenn alle schon denken: »Fein, wieder mal ein Problem gelöst.« Er zwingt die anderen, genauer hinzusehen, die Sache noch einmal zu überdenken und besser zu machen. Manchmal sind solche Bedenkenträger sogar die Rettung, weil sie uns vor einer großen Blamage bewahren. Sie haben ihren Nutzen. Aber müssen es immer solche Auftragskiller der guten Laune sein? Oh ja, müssen es.

Und vergessen wir die dritte Gruppe nicht. Es gibt Eigenschaften, die einfach nur lästig sind, die allen auf die Nerven gehen und die Zusammenarbeit erschweren. Doch auch solche charakterlichen Unebenheiten wollen gemanagt werden. Was so viel heißt wie: Sorgen Sie dafür, dass sich die üblen Verhaltensweisen nicht ausbreiten, dass Fehlverhalten angemessen geahndet wird und Ihre Leute noch miteinander auskommen. Das kann bedeuten, dass Sie schlichten und vermitteln müssen. Dass Sie sich und Ihre Mitarbeiter schützen müssen. Dass Sie jemandem nahelegen, aus Ihrem Team auszuscheiden. Tatsächlich kann sich dadurch die Situation schlagartig zum Positiven ändern. Zumindest für das Team, das denjenigen losgeworden ist, während sich die Gruppe, die ihn aufnimmt, auf neue Herausforderungen freuen darf. Doch will so ein Schritt gut überlegt sein. Es empfiehlt sich planmäßiges Vorgehen und die eine oder andere Bewährungsprobe. Denn auch das zeigt die Erfahrung: Menschen können sich umstellen und ihr Verhalten ändern. Zumindest sollten sie dafür eine Chance bekommen. Und manche unangenehme Eigenschaft lässt sich auch dadurch entschärfen, dass man sich an sie gewöhnt. Denn das wollen wir nicht vergessen: Jeder hat so seine Schattenseiten. Der Versuch, sie loszuwerden, kann für alle Beteiligten noch unangenehmer werden als der Einfachheit halber bei den schlechten Gewohnheiten zu bleiben. Wir kommen auf dieses Thema zurück.

SIE KÖNNEN DIE ANDERN NICHT ÄNDERN

Eines können Sie sich schon mal aus dem Kopf schlagen: Dass Sie die Mitarbeitenden, die Sie nicht mögen, ändern, ja, dass Sie sie »steuern« können. Es gibt ja die Vorstellung von Führung: Die Führungskraft nimmt direkt Einfluss auf ihre Leute. Es gibt da »Tools«, Managementwerkzeuge, 15Stellschrauben, an denen Sie »drehen« müssen, emotionale »Knöpfe«, die Sie »drücken« können, um das gewünschte Verhalten auszulösen. Nun, das klappt schon bei den Leuten nicht, die auf Ihrer Seite sind. Wie viel weniger bei denen, die Sie nicht ausstehen können und auf deren Gesicht ein feines Lächeln erscheint, wenn Sie sich auf die Nase legen? Damit ist keineswegs gesagt, dass sie aktiv darauf hinarbeiten.

Es geht um den Anspruch auf Kontrolle und Steuerbarkeit. Dieser Anspruch zeigt sich in einem Verhalten, das anmaßend ist und übergriffig. Niemand lässt sich gern »steuern« oder an den emotionalen Bedienelementen herumtippen. Sobald Menschen den Eindruck bekommen, sie sollen ohne ihr Wissen und ohne ihre Zustimmung zu einem bestimmten Handeln bewegt werden, regt sich naturgemäß ihr Widerstand. In der Psychologie spricht man von der »Reaktanz«. Dabei versuchen wir uns dem Zugriff der anderen dadurch zu entziehen, indem wir das machen, was sie gerade verhindern wollen. Wir spüren, dass jemand unsere Freiheit einschränken will, wir durchschauen vielleicht nicht einmal genau, was dahintersteckt, wir haben nur den dringenden Wunsch, ihm einen Strich durch die Rechnung zu machen.

Das ist aber nur die eine Seite. Die andere: Sogar wenn Ihre Mitarbeiterin dazu bereit ist, sich zu ändern, ja, wenn sie dazu fest entschlossen ist, so heißt das noch lange nicht, dass es ihr auch gelingt. Und wenn es ihr gelingt, dann heißt das auch nicht, dass sie sich in der Weise verändert, wie Sie das gerne hätten. Persönliche Veränderungen brauchen Zeit, und sie stecken voller Überraschungen.

Doch ganz grundsätzlich gilt: Als Führungskraft können Sie Ihre Mitarbeiter nicht verändern. Sie sind keine technischen Gerätschaften, an denen Sie ungestraft herumschalten können. Führung ist etwas anderes als das »Steuern« von Menschen.

HABEN SIE IHRE MITARBEITER HEUTE SCHON INSPIRIERT?

Das »Knöpfedrücken« hat zwar nach wie vor seine Anhänger (vielleicht sind es in jüngster Zeit sogar wieder mehr geworden; es gibt immer diese gegenläufigen Trends). Doch ist es eher Ausdruck einer etwas lächerlichen Allmachtsphantasie als ein tragfähiges Führungskonzept. Heute setzen wir doch eher auf Eigenverantwortung, respektvollen Umgang, Führen mit Vertrauen und auf Augenhöhe. Dominanzgehabe kommt nicht gut an. Schon gar nicht bei hochqualifizierten Fachkräften, an denen es überall mangelt und bei denen Sie gleich unten durch sind, wenn Sie bereitwillig in den Zauberkasten mit den Manipulationstricks und psychologischen »Hacks« greifen. Und auch bei den jungen Leuten von der »Generation Z« dürften Sie damit auf wenig Sympathie stoßen. Dazu müssen sie Ihre cleveren Manöver gar nicht mal vollständig durchschauen. Schon die Absicht macht Sie verdächtig.

Hier kommt das »Leadership«-Konzept ins Spiel. In ihm vereint sich Gegensätzliches. Ein »Leader« strahlt Stärke aus und ist zugleich sanft und respektvoll. Er führt, aber nicht, indem er Anweisungen erteilt oder Aufgaben verteilt. Ein Leader »inspiriert« seine Leute, ja, im Idealfall »begeistert« er sie. Sie erledigen ihre Aufgaben nicht, weil sie das müssen, sondern sie machen das freiwillig und sind zutiefst von der Sinnhaftigkeit ihres Tuns überzeugt. Leadership ist der Gegenbegriff 17zum bloßen »Management« – verstanden als eine Art Führungshandwerk, die Anwendung bewährter Techniken und Routinen. Leadership muss »gelebt«, »glaubwürdig« vorgelebt werden und erfordert den Einsatz der ganzen Persönlichkeit. Als »Leader« müssen Sie charismatisch sein, moralisch integer, einfühlsam, visionär und auch als Animateur überzeugen.

Nun hat dieses Konzept aber einen gewaltigen Haken: Es dürfte kaum ein menschliches Wesen geben, das diesen Anforderungen gerecht wird. Der »Leader« ist ein Fabelwesen. »Leadership« ist im Wesentlichen eine Frage der Inszenierung. Sie ist eine Showveranstaltung, die nur dann gut funktioniert, wenn alle mitspielen. Und damit können Sie nicht unbedingt rechnen, wenn Sie Menschen mitreißen sollen, die Ihnen zuwider sind.

Inspiration, das ist ungefähr das Gegenteil von dem, was Führungskräfte früher mal getan haben: Nämlich sagen, wo es langgeht. Das ist heute sehr viel schwieriger geworden. Oder wir muten es uns kaum noch zu, bleiben flexibel und unbestimmt. Dafür gibt es Gründe: Die Bedingungen verändern sich rasch. Das hören wir schon länger, doch stimmt es eben noch immer. Unvorhergesehene Ereignisse werfen unsere Planungen über den Haufen. Wir werden mit neuen Gefahren konfrontiert, aber es eröffnen sich auch neue Möglichkeiten. Gerade in solchen Situationen wäre Orientierung hilfreich. Doch ist die eigentlich nicht zu leisten. Sich darauf festzulegen, den anderen den Weg zu weisen, wo es langgeht, das ist kaum noch...